企业组织创新：阿里教给我们什么？

更真实的是，阿里巴巴的新投资已经开始影响公司的结构。该集团采用了一个现代的、创新的方式来使用它融到的资金，改变自身电子商务平台的定义，转向所谓“电子商务基础设施”企业。

字面变化不大，但背后战略截然不同：该集团正试图从单一核心业务（电子商务）转向创建、组织和推动整个生态系统。这需要放弃传统的树状层级式架构，变成全新的网络式组织形式。

阿里巴巴创立于1999年，起初仅仅是一个为中国中小企业服务的电子商务平台，名称是1688.com，其、汉语发音接近“阿里巴巴”。在第一个网站成功的基础上，阿里巴巴又在2003年推出“淘宝网”，转向了C2C电子商务。淘宝在中国迅速取代了易趣，市场份额从2003年的7.2%增加至2007年的83.6%。2004年，马云推出支付宝，旨在为其当前和未来电子商务平台提供方便的、类似PayPal的电子支付解决方案。2008年，阿里巴巴创立了B2C电子商务平台天猫，商业模式类似亚马逊。

直到这个时候，阿里巴巴还是很容易被看成是易趣和亚马逊模式的混合体。然而阿里巴巴的生态系统其实比这两个西方企业的组合更强大，且一直在不断发展：此间，阿里巴巴推出了阿里旺旺，一个连接买家和卖家的通讯和社交工具；帮助卖家优化产品排名的阿里妈妈营销平台；2010年，该集团又推出了云计算解决方案阿里云；2011年，团购平台聚划算从淘宝中分拆出来，独立上线；自2014以来，阿里巴巴投资了各种应用程序和网络平台如阿里旅游、优酷、新浪微博、口碑、嘀嘀快滴……

经过15年的发展，阿里巴巴已建立起一个庞大的生态系统，越来越多消费者的虚拟-现实互动都已在这个企业集团的掌控之下。一个中国人一天中的大部分时间可能都在使用阿里巴巴的服务：用滴滴叫出租车去上班，途中用优酷观看视频节目，下车时用支付宝付车费。到了办公室，他可以在休息时浏览一下淘宝或天猫，买的东西会直接被快递到办公室；尤其这几天他很可能要用到阿里旅行买机票回家过春节，同样用支付宝支付。晚餐食物可以去家乐福买，但也可以在口碑上订购，但不管哪种方式他都可以使用宝支付。到了夜里，他用新浪微博和朋友互动，在这个被称为“中国版推特”的社交网络上他还可以看看新闻，因为不愿意看“央视”只有单一视角的节目。

阿里巴巴的所有服务都通过一个非常重要的节点支付宝紧密相连。一方面，人们通过这个支付应用程序连接到阿里巴巴主菜单上多种多样的服务：口碑、阿里旅游、淘宝、嘀嘀快车等。另一方面，这些应用程序大多数都要依靠支付宝付款。背后的策略很明显：在基于双边市场的商业模式中，所有应用程序都需要达到大量用户，才能对双方都产生吸引力（比如淘宝或天猫上的卖家和买家）。把服务连接起来可以迅速增加用户数，从而使新增服务的用户数更容易达到最低临界值。显然，如果目标是增加用户量，就需要通过尽可能丰富多样的服务来引诱他们：这也是为什么阿里巴巴要涉足如此广泛的领域：食品配送、机票零售、在线视频、社交网络和电子商务等。

虽然第一眼上去协同效应并不是很明显：尤其是每个行业的市场知识都完全不同。但协同效应的价值其实在别处——可到达的用户总量以及他们所蕴藏的数据。因为所跨领域太多，集中决策和资源变得很难。阿里巴巴必须依赖一个分散的企业网络，这些企业拥有的自由度要远高于一般企业中的业务单元甚至附属公司。它们需要自行获得市场知识，依靠更高强度的用户反馈，对创新做出迅速反应，特别是在当前的数字化趋势下。在种情况下，它们需要像初创企业那样经营，很多情况下都是阿里巴巴主席马云的个人授意。众所周知，淘宝和支付宝就是在马云的住所而不是阿里巴巴总部秘密启动的项目。今天，阿里巴巴仍然扶植这种精神，根据马云的公寓名称而被称为“湖畔文化”。最终，控股集团只负责制定一套生态系统规则，所有成员都必须遵守以提供统一的用户体验，并从上述潜在协同效应中受益。

控股集团协调一个由提供各种具体业务的子公司组成的大型生态系统，这些子公司共同给用户提供了一种整体性的体验：这是在研究阿里巴巴生态系统过程中发现的新型企业组织。这是一种创新的组织形式，旨在测试大量跨行业的潜在市场，但仍然充分利用了协同体的价值。这是不是在什么地方见过？是的，它不是阿里巴巴特有：一些硅谷大公司都采取了类似的模式。

谷歌就是其中之一，自公司创立那天开始，企业家开创精神就存在于其DNA当中：人们相信，谷歌一直在用其巨额广告收入招揽全球顶尖人才，鼓励他们在公司内部开发自己的项目。一旦成功，这些项目就会被整合进谷歌的生态系统，推向谷歌庞大的用户群体并从中受益。利用这种方法，谷歌能够识别并开发出新的服务：人们如今全都跑到 YouTube上去看视频，电子邮件服务被Gmail主宰，谷歌地图让人们更轻松地找到道路，谷歌Drive让团队协作更便利。这一点也对传统企业产生了吸引力：这样的组织形式帮助企业测试新市场和产品，特别在是数字化颠覆一切现有秩序的时代。

这种开拓新市场的方式与企业传统的经营方式并不矛盾。传统的组织形式很适合成熟规范的市场，但当环境变得难以把握时，就得寻找新的方法。对未知方法的探索，则要求助于能够适应新环境的新型机构的建立。那么，成本最低但也最可靠的一种途径，可能就是在自己周围搭建一个由大量初创企业构成的生态系统，以最大程度地把握所有机会。对于传统的企业来说，最关键的是找到一个类似阿里巴巴和谷歌所创建的那种协同体。于是，最终的问题变成了，为初创企业提供最有利其快速成长的基础设施环境：可能是一个用户数据库，可能是制造能力、专业知识，或者其他什么东西。

上面描述的探索性机构已经以不同成熟程度的形式，出现在不同企业。大多数大企业已经创立了自己的孵化器或风险投资部门。然而，他们往往缺乏热情或远见来围绕这些机构建立一个真正成功的生态系统。对大多数大型传统企业来说，这其实并不难：比如通用电气，就已成功开启了向这种企业组织的转型。