如何像巴菲特那样管理公司？

但这就是问题所在。尽管世界各地的投资者都在热切模仿巴菲特的投资方式，但毫不夸张地说，他的管理模式对公司文化毫无影响。查理•芒格是巴菲特的老战友，也是伯克希尔公司的副总裁。在他看来，“伯克希尔体系”是该公司成功的关键所在。然而，芒格在2015年的致股东公开信中写道，“在我所了解的大公司里，还没有哪家具备这个体系的一半要素。”   

巴菲特管理方式的一大特点是特别关注资本配置。

对巴菲特来说，在伯克希尔体系中增加一家公司与在投资组合中增加一个股票并无二致。然而，一旦完成收购，巴菲特就几乎再也不会卖掉，并给予该公司经理层以极大的自主权。   

另一大特点是避免官僚体制。

伯克希尔并没有对旗下60多家公司实施某种标准化流程，这家拥有34万名雇员的庞大联合体，也没有全公司范围的预算。   

第三个特点是，不搞那些司空见惯、在巴菲特看来只会滋生短期主义思维的企业仪式。

所以，该公司从不发布业绩指引，不经常搞股票分拆，也没有股票期权。   

当然要承认，并不是巴菲特风格的每一方面都适合所有行业，其中一些要素有可能导致多种问题（下文会继续探讨这一点）。但就在他担任掌门人的这半个多世纪里，伯克希尔的股价上涨了12000倍，道琼斯工业指数同期仅上涨了18倍。目前伯克希尔的市值高达3500亿美元，位居美国上市公司第三位。由此可以想见，他必有某些方面值得一些经理人学习。   

当然，我必须澄清的是，我本人投资了伯克希尔公司。我是一家拥有该公司股票的共同基金的董事会成员，也是巴菲特传记的作者。所以，别指望我会对伯克希尔的前景有什么不偏不倚的展望。   

奇怪的是，当年收购伯克希尔时，巴菲特并没有使用其招牌式的策略——友好地收购那些领导有方的优秀公司。在最近致股东的信中，他讲述了这段旧事。那时，伯克希尔只是一家在低成本对手围攻下深陷困境的纺织品企业，巴菲特一时冲动，收购了这家公司。在他的合伙制投资公司购买了该公司股份后，巴菲特对其管理战略越来越失望，最终购买了控股权，并将首席执行官扫地出门。当时是1965年，巴菲特时年34岁（如今他已经85岁了）。   

通过观察该公司前任首席执行官的错误，巴菲特获得了第一个教训：绝不要将有用的钱投到糟糕的业务上，哪怕这是你的本业。伯克希尔在纺织业挣扎了20多年。经过一番努力，该公司微薄的利润逐渐变得丰厚起来。到1985年他关闭工厂时，伯克希尔已在保险、报业、糖果业和制造业拥有相当的股份，还有一个庞大的普通股投资组合。   

到那时，巴菲特的合伙制投资公司已经进行了清偿：其投资者获得伯克希尔公司的股票，而巴菲特则成为该公司最大的股东。合伙制遗产非常重要，因为伯克希尔公司目前依然实行这种运营制度。该公司的董事只领取象征性的薪酬，也没有责任保险。他们大量购买股票。这种在美国公司史上几乎闻所未闻的制度安排意味着，董事们必须对自己的使命深信不疑。   

巴菲特和股东的关系也体现了合伙制的精髓。巴菲特从不做短期内拉升股价的事情（比如发布业绩指引），因为他想要建立长期的股东关系。他也很少会用股份去支付收购款，因为他不想稀释股份。   

巴菲特也不搞什么股权激励，因为这么做会使高管的利益和普通投资者的利益脱钩。实际上，在高管薪酬上，伯克希尔也和传统做法大相径庭。巴菲特和芒格每人的薪酬仅为10万美元，也没什么奖金，而如今很多首席执行官仅每天的收入就能达到10万美元。   

如果内心的贪婪是导致那些同行不愿采用巴菲特薪酬模式的原因，那么还有些东西——可称其为管理层的不安全感——使得他们不想效仿他对短期绩效的超然态度。很多首席执行官都对华尔街怕得要死，不敢让投资人失望，而且常常满足于获得一些华而不实的表面价值。拆分股票以提高流动性，就是这种心态的表现，剥离公司资产以“释放”价值亦是如此。   

乔治华盛顿大学教授，《超越巴菲特的伯克希尔》（Berkshire Beyond Buffett）一书的作者劳伦斯•坎宁安表示，巴菲特的绝大多数管理技巧都是从现已退休的Capital Cities/ABC公司首席执行官汤姆•墨菲身上学来的（巴菲特是该公司的主要投资者，墨菲现在是伯克希尔董事会成员）。   

不过坎宁安指出，那些想效仿巴菲特的上市公司都面临显而易见的障碍。以通用汽车公司为例，最近，短期股东都要求公司派发现金股利（哪怕明知通用汽车几年前才摆脱破产危机）。由于急于避免发生代理人冲突，经理层让步了。而巴菲特拥有的控股权，能让他像私营企业的老板一样，免受这种压力。   

但伯克希尔毕竟是一家上市公司，其管理风格有违一些管理规范。正如巴菲特所写的那样：“我们信任自己的经理，放手让他们经营。”这一诚信体系在2011年遭遇了滑铁卢。当时有媒体爆料称，伯克希尔能源行业总监戴维•索科尔先是向一家公司投资了1千万美元，然后推荐伯克希尔去收购该公司。   

尽管这一事件是伯克希尔历史上的污点，但坎宁汉认为，这只是一种富有价值的折衷体制难免出现的缺陷。他说，如果伯克希尔加强其官僚体制，“那就会减缓决策进度，从而错失各种机会，同时也没人能保证这样就不会出问题。”   

伯克希尔之所以获得如此巨大的成功，仅仅是因为它的掌门人是巴菲特吗？这是一个让无数股东颇感痛苦的问题。如果伯克希尔严格遵循企业治理制度，董事会不那么洋溢亲情，或者让公司变成一个没有那么多巴菲特的亲朋故友的机构，并且让巴菲特65岁就告老还乡，伯克希尔的股东现在很可能就不会那么富有。芒格字斟句酌地问道：“天下有几人能干出巴菲特这番伟业呢？”   

不过，让其他公司因为巴菲特的特殊成就而改弦易辙，似乎不太恰当。事实上，他和芒格主要的不满，即美国公司太官僚、太执迷于短期利益，确实无比正确。芒格在自己致股东的信中写道：“伯克希尔这套管理体系应该在更多的公司推行，应该像治疗癌症那样对付官僚体制最糟糕的阴暗面，这两者简直太像了。”很难想象，还有哪家公司的副总裁会公然不顾礼节，这么教育同龄人，还使用如此不顾及他人感受的比喻。其他高管应该试试这么做。 

如何像巴菲特那样管理公司  

沃伦•巴菲特50多年掌控伯克希尔·哈撒韦公司的三大管理秘诀：   

1、让经理们独立自主——伯克希尔所拥有的60多家企业的经理层拥有很大自主权，这也让他们愿意长期为公司服务。   

2、必须消灭官僚习气——公司决策者在预算、法务和公关等层面遭遇繁文缛节，意味着你会错失很多机遇。   

3、不要操纵股价——业绩指引、拆分股票和剥离资产都是短期行为，长期来看它们对股东的利益贡献很小或毫无作用。