这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。结果是业务在增长,成本也水涨船高,而且增长地更快。相应地,企业的盈利水平持续下降。经营最好的那些公司也不例外。比如就华为来说,10年前的利润率大致在15%,一路降到2012年的8%。一旦行业陷入低迷,或者宏观经济放缓,企业的盈利压力就更大,甚至亏本,陷入“增长陷阱”,即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业面临的普遍问题:重资产驱动下的扩张获得了市场,失去了利润;做大了规模,丧失了竞争力。很多大型企业,尤其是国企、央企,不是明亏也是暗亏。有的账面盈利,但不是来自主营业务,往往是卖掉一块地、剥离一些子公司的结果。
我没做过统计,但总觉得与国际同行相比,本土企业的投资回报率普遍偏低。或许这跟资产投入的边际效益递减不无关系。在很多大型企业,尤其是国企、央企,资产回报率连银行的利息都不如。例如有个设备企业,800多亿的固定资产,净利润只有十几亿。800多亿存银行,每年也可赚二三十亿的利息。那几万员工送到街头做劳务,每人每年也能倒腾回来几千块的利润吧?还有些公司,固定资产过千亿,投资回报率连1%都不到,还是靠变卖资产得来的。这还不算那些在亏本的巨无霸们。高投入,低产出,甚至不产出,就是很多企业的困境。
重资产增长确实到了穷途末路。本土企业当然也认识到了问题。于是各种管理药方一一试过,从ISO认证、全面质量管理到精益生产、六西格玛、供应链管理。例如飞机制造行业全面导入六西格玛,比北美同行也晚不了几年;丰田系统的精益生产就更是养活了不少顾问,据说有些丰田的老工人做培训、现场指导,一天收费也可上万美金。这几年物流供应链管理又成了热门,自然少不了教授们来凑热闹,某重点大学的教授竟然让学生写“供应链环境下的项目管理”。项目管理就是项目管理,围绕质量、成本、进度等目标管理,跟供应链管理有什么关系呢?这样的教授没学过、没做过、没研究过,也不愿学、不愿做、不愿研究,就在表面飘,哪个名词时髦就冲那个去,结果是误人子弟。企业也一样,管理概念追时髦,新名词一个接一个,但多是表面文章。例如有些企业推行六西格玛,项目都做完了,才戴上六西格玛的帽子充数,供宣传之用。精益生产就更是阳春白雪,成了一些“专家”们的自娱自乐。于是,向管理要效益就成了句空话。
问题的根本,就在于没有认识到这些管理方法的本质所在,以及他们要解决的问题。例如六西格玛从根本上讲是项目管理,即确定合适的项目、按照严格的项目管理流程做下来,并配以闭环检验、纠偏。确定项目的范围是第一步。大公司,决定做什么容易、决定不做什么难。结果事儿越做越多,人也雇地越来越多,公司就成了资源黑洞,印证了为什么成本增长快于营收增长。这听上去跟笑话一样,但公司大了,人多了,总会找出数不清的事、数不清的项目来做;即使把员工的数量翻一倍,事儿还是做不完,因为闲人们为了证明自己的价值,会制造出更多的事儿来。把资源放在投资回报率最高的项目上,你就已经成功一半了。这也是一流公司与二流公司的显著区别。决定了正确的事,然后就是按照正确的方式做,即按照六西格玛的DMAIC流程,按部就班地做项目,以确保项目完成的质量。
理解了这些,你会发现六西格玛跟数理统计没多大关系,当然也不是质量管理——六西格玛早已超越了那个层次。如果把它当成质量管理的手段,这方法论自然就不会有什么真正的影响,无非是又一个流行术语罢了。精益也一样。这概念来自生产,却早已超越生产。起初精益的对象是生产过程,例如减小批量、消除浪费、“消灭”库存。浪费看上去是对材料、库存的浪费,其实更多是对时间的浪费。如果没法缩短做事的周期(cycle time),就没法降低浪费。生产时间只占整个周期的10%左右,90%的时间是由系统、流程来决定的。如果精益的对象只局限于生产,再加上有些“专家”开口丰田,闭口丰田,注定就是曲高和寡,成为“专家”们的自娱自乐。