李开复：我在苹果、微软、Google学到的

所以，我今天想分享一下，我在这三个伟大公司，学到的八件事情。这也是我以前没有做过的演讲，可能有些内容，也许是大家第一次听到的。

我回头想一想，我在这三个公司，看到的哪些事情是这三个公司，至少两家甚至三家都有做的、而且国内很多大的公司还没有做到的。

我们都知道，中国的创业，在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式，都是非常牛的。但是，我今天想讲讲这些之外的八件事情。

一、公司有宏伟愿景。

这三个公司在公司的愿景方面，都是非常重视的。而且，会花很长时间讨论「我们的愿景应该是什么」。而大部分，我的中国公司创业者朋友们，没有做这件事情，或者做的比较虚。我们也看到很多大公司，愿景是以用户为中心、以人为本，或者诚信，或者成为行业最伟大的什么——感觉真的很虚。

但一个公司，根据我的经验真的需要一个宏伟的愿景。

举几个例子：美国福特的愿景是：让每个人都能买得起车，让每个人都能看到很美的环境。日本索尼的愿景是：改变日本货是劣质产品的观点。

所以，可以想像愿景对公司有多么大的影响。一个是员工工作的动力，觉得不是仅仅为了赚钱、养家糊口工作的，而是帮助我们国家在国际扬名或者改变不好名声的。福特的每个人想，帮助每个美国人都能买得到一辆车，鼓舞每个人。当他开始做汽车的时候，就会考虑这些，当你面临问题差路的时候，应该怎么做？一个好的公司愿景，应该是可以帮助一个公司管理作出好的决策的。所以，当你的愿景是这样，选择就会非常明确。

我曾经工作过的几个公司，也都有非常宏伟的愿景。比如在 Google 的时候，Google 的愿景就是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取。我想，这样一个愿景，如果你面临了比如 G-mail 应该收费还是免费使用这个问题时，由于这样一个愿景就很清晰了，当然是后者。

微软，也有一个很伟大的愿景：让每个书桌上都有一台电脑。这在 25 年前，真的是一个不可想象的事情，但后来达到了。当然，你达到你的愿景有时也是一个麻烦事，因为你需要一个新的愿景了，因为你的旧愿景已经达到了。但微软当时就没有做的非常好，当时经过讨论，公司的新愿景是：帮助用户发挥他们的潜力。——这就很弱，因为讲的很虚了。

所以，一个很好的公司，一定要想，有什么样的愿景，可以鼓舞每个员工每天的工作，当他面临很大抉择的时候，能够帮他做对判断。

二、一个伟大的公司，一定都有非常棒的领导人，还有非常好的管理机制

非常棒的领导人是什么意思呢？可能我们会认为，每个人有不同的领导风格。我们看过有些领导者是非常善于沟通；有些领导者非常**，但是有魄力；有些领导者，可能非常民主，有些可能非常会放权；有些可能会非常好的研究商业模式，然后来分工。

到底哪种是最好的管理模式呢？

其实我的总结是：最好的领导者，他需要有多种领导模式。任何一个只有一种模式的领导者，他最后都没有办法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能会有不同的情景，公司可能会在冲刺的时候，非常需要一个有魄力的领导者、沟通能力很强的。但是，当一个公司达到稳定的程度，准备培养年轻人的时候，需要好的导师、教练型的领导者。而公司面临危机的时候，可能需要一个**者。当公司有一批很有能力职业经理人的时候，需要一个放权式的管理者。

所以，一个真正好的领导者，我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，经过了苹果一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。

当然，要有自己的风格，但要牢记一个真正伟大公司的领导，是能够在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。

可能你看到，Google 的拉里佩奇，觉得他彬彬有礼，但其实面对公司重大决定的时候，是非常果断、非常坚决的。你可能会觉得乔布斯是非常**型的人，但他可以感动他的员工，最新的《新乔布斯传》就是写的这些故事。

所以，必须要有一个组织结构，让公司能够执行起来，在每个公司都有不同的结构。我在 Google 碰到的结构，是我认为最适合创业型公司，而且是可以从 0 做到 10000 的。

这套机制叫做 OKR，有以下几个成分：公司要有各位大的愿景；每年我们知道往这个愿景迈下一步；每年要达到什么样的目标；这个目标有什么样以数据为根据的结果，来衡量今年是否有结果达成。然后，再从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，每个部门拆分到每个经理，每个经理拆分到每个个人。

Google 的做法，就是让每个人都有自己的目标，每个人都有年度的考核，这些考核一定要是 SMART 的，S 特定，M 可衡量的，A 可达到的，R 是相关的目标，T 是基于时间的（你的目标不是永远的，而是今年几月几号要能达到什么样的程度）。

所以，如果我们公司一年能够划分为四季，一个公司划分成多个部门，每个部门划分到每个个人身上，而每个人的目标加起来，部门就达到了自己的目标，部门的目标加起来就会达到公司的目标。这些都是公开的，你就不会有任何猜测你是为什么做这个事情，而会清楚的知道为什么没写出来这个程序，因为你有更重要的事情要做，那我能不能帮你达到你的目标，然后我达到我的目标。

所以，这是 Google 发明的，也是 Google 发扬光大的。Google 从 10 个人做到我离开的时候 10000 个人，都在用这套系统，很多公司也在用这套系统，这是个非常好的，可以让千人公司能够执行的非常好、非常快的方法。

三、每个公司都有自己的产品方法论

周鸿祎昨天来了，他是中国最优秀的产品经理之一。但每个公司都有自己的做法，在这里跟大家说一下，你要知道自己的公司产品方法论是什么，坚持用这个方法论去做，确保它的可扩张性。

微软的产品方法论是什么呢？比尔盖茨坚信，微软的一名大将写了一个博士论文，其中提到只要雇一个聪明人，他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，写出规格的 API，一搭起来就 OK 了。这就是微软整个公司建立当时的基础，微软当时做的很多事情都是用这个方法做的，所以微软能用 3 万个人写出 windows 出来，微软就会有很出名的设计师、架构师，其中的架构师就是天才，他的设计找一批小朋友就能形成大成就。

Google 的产品方法论是什么呢？降低摩擦，只雇聪明人。他的逻辑是，你做产品从 100 个人到 1000 个人的时候，这 1000 个人的生产力，可能有 700 是被耗损了，因为有各种的政治斗争、结构、沟通、浪费、勾心斗角等等的问题。能 100 个人千万不要 1000 个做，有没有可能 100 个顶尖的人做出 1000 个人的事情？所以，Google 永远是最小的一批最聪明的人，放权让他们做。所以，微软很厉害的架构师到 Google 申请工作都没要，不是人不优秀，而是从不同的引擎放到不同的架构中不契合，Google 是不相信架构师的，而是相信一批天才的人，可以用 OKR 解决问题。

四、什么才是伟大公司应该做的事情

乔布斯，是多么骄傲的一个人，是多爱面子的一个人？但是当他回归苹果的时候，他做的第一件事情是什么？就是跟微软认输，当微软的傀儡，把公司的股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软 IE，拿微软的投资，承诺自己不做办公软件，用微软 Office，就是为了拿到微软的钱、投资、认可，让他买一段时间，来开发真正想做的下一代 iMac，甚至 iPad、iPhone。

所以，即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度，他还是在需要的时候能够忍住，能够放下自己的面子，能够对自己最羡慕嫉妒恨的人，能够俯首称臣。

我你在网上可以搜到一幕：苹果的发布会里出现了微软的 logo。就像 1984 一样，就像苹果已经被征服一样，但之后看这件事情多么正确，因为他买了一段时间，让他能够开发他想要的东西。所以，每个创业者在我们自信、骄傲的时候，不要忘记了为了自己的公司要作出艰难的抉择，需要放下自尊跟不认可的人作出一些妥协。

五、留住人才

在苹果，我在读博士的时候，有一个博士是世界最棒操作系统的开发人员和研究人员，这个团队的 20 个人，19 个都被挖到微软去了，只有一位论文还没写完，留在了 CMU。那时候乔布斯就来到了 CMU，他当时离开了苹果需要做操作系统，他就干脆把这个定下来，这就是当年我的同学阿碧特 · 丹尼，如果你是真正 20 年以上的苹果粉的话，就会知道当年的苹果操作系统和 iMac 是不能用的，烂到不行。

可是真正解决苹果的从技术上来说是阿碧特。把苹果的操作系统整个替换掉了，重新雇了一个人，这样一个人对一个公司值多少钱呢？这样的人才肯定是无价的。

我在微软的时候，当时碰到一个人，当时微软接受了和 IBM 合作的操作系统，因为 Windows 当时有一个问题，自己不做 Windows，但当时这个人说解决了 Windows 的这个问题，拯救了公司。

在 Google 有一个人叫杰夫帝，他是真正进入公司改造公司整个产品架构的人，他进入公司以后，他把之前人写的每行代码全部扔掉，自己全部重写，他发明了很多应用，在座的技术男，他应该是你们的偶像，他做了这么伟大的贡献，这样一个伟大的一个人他值多少钱？

所以，信息时代一个人的价值是特别特别巨大的，不能用一个工业时代，一个工人厉害的比不厉害的生产力多 30-50%。顶尖的人才，跟普通工程师比，应该是 1 万倍、10 万倍的价值。所以，当你们做公司的时候，有这样的人才，一定要慷慨，一定要留住。

六、建立一个吸引并留住这样人才的制度

因为你看到这么罕见的人才，把他留住，当然是人人可以做的事情，但需要人才制度。

首先，管理者至少应该花 20% 的时间找人、挖人、留人，CEO 至少要花一半的时间，来找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的 10 个人是谁，要非常找准他们，确保他们不能走。

比如，微软要确定公司里 6 万个人最强的 600 个人是谁，基本上每人每年有 50 万美元的收入——这是十多年前的事情，所以这样的激励是多么重要。另外，还要对最棒的人才非常慷慨。如果你看乔布斯创业的那 15 个人，后来发现那些人都走了；跟盖茨一起合作的人也走了很多，因为他们并没有把更多股权分给他们，所以散财才能人聚。

Google 当年不断从微软挖人，包括我在内挖了上千人，出了工资的数倍。微软有什么办法呢？我再也不可能弄这么多钱雇你啊？后来人就不断的走。微软有试了一些方法，把 Google 告上法庭，后来也没什么用，所以这个方式不是最合适的。

我们再来看看，Google 面临这个问题是怎么处理的——FaceBook，因果报应啊！Google 怎么对待微软的，FaceBook 就怎么对待 Google 的。我在 Google 的时候，FaceBook 也出 10 倍的价钱挖 Google 的人。所谓 10 倍的价钱并不是年薪，而是未来五年可能是 10 倍，因为你还没上市，可以讲故事嘛，后来也证明 FaceBook 上市，最后也拿了 5-10 倍的薪酬。

当 FaceBook 挖 Google 的人的时候，Google 当时怎么做的呢？我们很清晰的知道，公司最棒的 5% 的人是谁，当 FaceBook 给出这个人 Offer 的时候，我们用同价把他留住。这是不可想象的，FaceBook 出 300 万美金的时候，Google 说我也出 300 万，你别走！

你可以看到，当你真的用的重赏留住重要的员工，就真的可能得到 Google 一样的成功。

七、怎么管理聪明人

其实聪明人是非常难管理的。当时微软有一次搞活动，到山上一个人扮演一个角色，赢的人可以得到更多的羽毛，就会得到更多尊重，告诉你有一个提升，但大家并没有上当。其实聪明人不会吃你这套，当然这可能有一点小帮助。

但真正的聪明人为什么留在公司呢？是基于下面几个理由：首先，他感到公司的老板真的对他用了感情，是喜欢他的，看乔布斯书里面的流泪怀念他的那些的人。这些人就是真的被他感染了。他们也希望公司领导了解他做了什么伟大的事情。

你要说，张三在这个产品里把我们的产品安全级别，提升了黑客攻击难度的 30%，真正为公司作出了价值。——这时候你才会被你的员工所认可。

还有聪明人希望什么呢？希望被信任、被放权，才能够发挥。

所以，这些才是真正聪明人喜欢的老板，所以要做一个聪明人喜欢的老板，也很简单，你想怎么被管理，你就怎么管理这批聪明人。

八、未雨绸缪并敢于裁员

我在微软的时候，有一年公司决定裁员，看起来报表很好，但公司可以预测再下两个月就不好了，我们要未雨绸缪，把这样一个裁员的决定做了出来。

我也在管理一个微软部门的时候，当我们可以每天好好的过日子，告诉大家庆祝产品又推出了新的版本。但我们发现这个技术用的不对的时候，我们决定把这个团队砍掉 70 个人，重雇 70 个人做这个产品。

所以，作为公司的领导者，你心中要有数，要很精确的预测「冬天」，清楚的知道谁不与时俱进了，公司财务什么时候碰到挑战，出事之前就要作出处理，不能等快要关门了才去处理，那时候已经来不及了。看到环境好的时候就是找融资，看竞争对手融到很多钱的时候，你也要拿他作为对标去融资。

面对危机的时候，你也要知道怎么裁员。裁员很困难，大家都不喜欢做这个事情，但你心里要有数，每个员工对你有多重要——你只有一个救生艇，你只能放 10 个人会放谁？这些人就是重赏，用你的感情把他留住，其他人该裁的裁就要裁。

不要最后一刻才做决定，随时都要留这样一个表格，公司排名是怎么排序的，当你裁员的时候要公平，但同时也要保密，公司要做到尽力而已，因为如果你不开诚布公的跟大家谈这些事情，一定会犯一些错误，但决策做了，一定要坚守往下走。

裁员的时候，不仅要对已离开的人要照顾表示关怀，对留下来的人也要安抚。裁员最好一次，因为员工会觉得下个月就轮到我，要非常有诚意的对员工说「对不起公司碰到了巨大挑战需要作出裁员的决定，但对留下来的人我们有足够的资金和计划，能把公司做的更好。」如果你有这样过冬的计划，我相信就会走的更好。

今天，虽然给了大家这八个我的学习，我也不认为公司真的能做到基业常青、永远都伟大，我们现在看到 BAT 很强大，但十年前我们不还是在谈三大门户吗？我们今天看到 Google、FaceBook 很厉害，我们十年多年不是在谈 WinTel 吗？所以，优秀公司都要保持 15 分钟灿烂的阳光，把握住让世界看到你们的光芒。

如果今天的建议对你们有帮助的话，我相信希望看到每位的灿烂阳光。