企业全球化的生命周期 跨文化和人才管理是关键挑战

　　根据最广为流传的定义，全球化是一个“（社会）关系和交易的空间结构转型”。韬睿惠悦用5个不同阶段来描述全球化的生命周期：出口、初始扩张、多国化公司（multi-domestic)跨国公司和全球化公司。

　　Step1 出口商

　　这一步看似简单，却意味着要建立国际网络（一般是白手起家），要与其他国家的分销渠道协调配合，拥有国际化产品与服务，并为适应国外市场而进行改造。这一阶段没有太多的人力资源问题，仅仅是涉及招聘当地销售支持人员或外派一些人员。

　　Step2 初始扩张

　　在这个阶段，企业开始更关注海外下属公司，并且关于跨地区管理人才的“怎么办”问题开始浮现。比如，如何设计外派人员计划，如何规定并实施一些当地政策和项目，如何引进一些人力资源信息系统、并解决基本的管理问题和与总部的通信问题，如何确保国外机构的合规性等。

　　Step3 多国化公司

　　在此阶段，多国化公司会再次发现经济上的“怎么办”问题：它们引进市场驱动的项目；考虑成本效益、引进费用和绩效管理程序。核心人才的执行计划也往往在这一阶段落实到位。

　　此时，企业开始开展对外企业并购，并需要在尽职调查和管理并购方面变得更加专业。对公司和标杆管理数据的获得与收集变成了当务之急。各个分支公司都有着自己的专业性，但是这些单位表现得更像独立公司。各个分支之间只是有着少量合作与协同。

　　Step4 跨国公司

　　跨国公司这一阶段要比多国化公司更加协调统一。这显然意味着跨国公司在各业务单元以及人力资源流程上更老道。在这个阶段，企业更关注人员配置、人才保留以及有效人力资源管理；它们建立一个全球性人力资源构架和全球项目；他们引进共享服务并制定公司治理原则。

　　全球流动项目和全球性继任规划变得更加相关，通常成为跨国公司的进程，也意味着对程序合理化、协调化以及重要性的整顿。所以企业必须在变更管理、交流方式、对人力资源数据和信息系统的战略使用等事项上更加专业化。关于企业并购，跨国公司不仅必须专注于详尽的尽职调查，还要专注于及时并适当的合并后整合（PMI）。在此阶段，往往会有一股力量推动总部集权化。

　　Step5 全球化公司

　　企业更关注取得全球化协同效应，更关注以一个大型整合的组织运转，以及进行“整个公司”的沟通。管理人才和培育领导力的战略定义在全球化基础上，并且涉及更“软”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英语水平、流动性并拥有全球化心态成为关键发展环节。

　　企业不仅仅收集数据，还能高屋建瓴地使用它们。处在这个阶段的企业会形成一个全球化领导团队并将全球性系统落实到位。正确的全球性管理框架，能与企业的商业策略相匹配，并反映它们的全球性愿景和价值观。

　　以上生命周期描述了企业全球化的自然演化，但并不意味着所有公司都必须经历这五个阶段。事实上，韬睿惠悦的《亚洲开拓者（Asian Trailblazers）研究》显示，很多中国公司国际化时跳过了上述的一些阶段，直接跃进下一阶段。

　　人才战略先行

　　中国企业全球化的人才发展战略，须明确“如何”以及“从何”获得人才。此外，这些人才发展战略能针对不同的雇员类别量身定做。

　　在其他方面，人才管理战略将关注于企业吸引力、人才保留、阐明并传达鲜明的员工价值观以及执行整体奖酬策略。不论什么类型的公司，人才战略至关重要的一点是它必须要与企业的整体战略保持一致。

　　全球化人才战略需要能培育多文化心态，奖励乐意承担风险并移居海外的员工，设计容纳/准许/提升阶段的国外职业道路，选拔对国际化文化敏感的领导者并培养一些国际化技能，比如提高英语水平。

　　全球化文化指引行动

　　文化是一个常用的词，但并不总是被充分理解。韬睿惠悦把它定义为存在于公司内并影响做法的共同信仰（明确的或不言明的）。在这个意义上，“全球化文化”是一个了解并支持企业国际化发展，视国际企业为目标的文化。它是员工和领导共有的信仰，与信奉多元化环境、不断变化、整合收购、懂得新市场、新环境和灵活的行动是一致的。

　　研究证明，通过不同竞争手段，成功的公司都有不同的企业文化，但和他们各自的战略目标一致。把企业文化和理想案例相比较，我们能够测量企业文化支持企业战略的程度，即文化和战略的匹配度。

　　一旦分歧被指出，便能够由缜密并有针对性的人力资源战略所应对。所以，在面对国家文化区别之前，跨国企业必须首先衡量自己的企业文化是否和侧重于国际增长的战略相匹配。