CEO的去留问题：如何确定合适的CEO任期

今年7月，思科公司CEO约翰·钱伯斯宣布卸任，结束其整整20年的任期。这一绵长的“统治”时间，纷纷引发商界讨论：应该如何确定合适的CEO任期？尽管在钱伯斯的领导下，思科的营收从12亿美元增长到470亿美元，总股东回报率达到1632%，或年均15%。

《圣经》传道书一章有云：“凡事都有定期，天下万物都有定时。”（To every thing there is a season, and a time to every purpose under the heaven.）这是否也适用于CEO的任期？CEO的任期是否有理想的时间限制？是否应该制定一个CEO任期时间表？《财富》杂志编撰的CEO数据显示，美国500强公司CEO的平均任期为4.9年，其中有许多刚刚走马上任，还有一些并不急于离职。

对于“美国的CEO”，我们认为8年刚刚好。富兰克林·德拉诺·罗斯福连任四届，使得一些人担心美国有可能出现一位“君主”。所以，美国国会在1947年通过了《宪法》第22条修正案，规定美国总统任期不得超过两届。1951年，该修正案获得全部50个州的批准。

20年前，当约翰·钱伯斯刚刚出任思科CEO时，美国最高法院驳回了对国会领导人任期的限制，撤销了23个州限制美国议员任期的法律。短命的《十三州邦联条例》曾规定实行官员轮换制，以确保制宪者们构想的政府的革命性。美国最高法院以5:4的投票结果，压制了全美掀起的任期限制运动。最高法院的大法官均为终身制。奥利弗·温戴尔·荷马在美国最高法院任职到90岁，威廉·O·道格拉斯担任了36年大法官。

如此长的任期在企业界并非不可能。根据《财富》杂志的分析，除了钱伯斯，还有20位CEO的任期达到20年以上，另有26位CEO任期至少为15年。有几位CEO的任期甚至超过了美国最高法院大法官。84岁的鲁伯特·默多克担任新闻集团CEO已有63年。84岁的沃伦·巴菲特在伯克希尔哈撒韦公司的任期也达到了59年。71岁的弗雷德·史密斯担任联邦快递公司CEO已有42年。91岁的萨默·雷石东从1967年开始领导全美娱乐公司，旗下包括CBS和维亚康姆等公司。

巴菲特在过去几十年间一直高歌猛进，尽管伯克希尔·哈撒韦公司规模不大，但其股东回报率却达到1,063,315%（或每年22%），堪称传奇。然而，他也一直在努力确保自己离开时能有合适的继任者接掌这家公司。

在2007年由比尔·盖茨主办、笔者担任主持人的CEO聚会上，沃伦·巴菲特询问了鲁伯特·默多克的继任计划。默多克有些烦恼地回答说，98岁的母亲仍很硬朗，思维敏捷，所以他还没有下台的打算。巴菲特似乎有所预感地开玩笑说：“那可真是名副其实的非传统型管理了。”

从笔者30多年针对CEO退休问题的研究中，我发现，可以根据CEO对任期长度的看法，将这些领导者分为四类。

1. 君主型：追求永恒的传奇

最佳例证：鲁伯特·默多克与弗雷德·史密斯，在他们之前还有几位类似的历史人物，比如西方石油公司的阿曼德·哈默尔和波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森

他们通常都是才华横溢的远见者，他们相信自己是公司真正不可或缺的那个人。威廉姆·布莱克经营Chock full o’Nuts咖啡店60年，最后两年都是躺在医院的病床上指挥，当时他已经83岁。君主型的CEO都在苦苦追求永恒的传奇，他们在意这个职位所带来的英雄形象。他们希望这个世界因为有了他们而变得不同，但他们有时会被自己的空想蒙蔽双眼。

如果出现了有威胁的继任者，他们往往会在董事会尚未意识到发生了什么的时候，就被消灭掉了。这进一步加深了董事会对君主型CEO的依赖。雷曼兄弟公司的理查德·福尔德便属于这种情况。他们的退位往往伴随着极具戏剧化的场景——要么死在办公室，要么成为宫廷政变的受害者。波士顿咨询集团的创始人布鲁斯·亨德森在负责一个客户项目的时候，公司合伙人发动了叛乱，甚至没有在办公室给他留下一张办公桌。幸运的是，在曾经富有远见的救世主迈克尔·艾斯纳扼杀明日之星罗伯特·伊戈尔之前，沃尔特·迪士尼的董事会就采取了行动。伊戈尔是艾斯纳延续其20年任期的巨大威胁。伊戈尔将迪士尼带到了新的历史高度，进一步增强了该公司的战略资产，并将业务扩展到中国，10年间创造了312%的股东收益（或每年12%）。

2. 将军型：会留有回旋余地

最佳例证：史蒂夫·乔布斯，迈克尔·戴尔，玛莎·斯图尔特和霍华德·舒尔茨

就像巴顿、麦克阿瑟、蒙哥马利、戴高乐等二战时期那些著名的将军一样，这些CEO在危机中力挽狂澜，带领公司实现复兴，使公司绽放出比他们第一轮任期更耀眼的光芒。通常，他们具有在公司推行重大变革的威信。正如迈克尔·戴尔所强调的那样，他们会留有回旋余地，以“显示这是一家公司，而不是一个宗教。”

将军型CEO所面临的挑战是夸大危机感，并以此为借口重新掌权。国际电话电报公司的哈利·格雷、CBS的威廉·巴莱和泛美航空公司的胡安·特里普都属于这种情况。对此，公司董事会必须确认，危机是真实存在的。

3. 大使型：最为睿智的导师

最佳例证：英特尔的安迪·格罗夫与克雷格·贝瑞特，高露洁的鲁宾·马克，麦肯锡创始人马文·鲍尔，谷歌的埃里克·施密特，微软的比尔·盖茨

这些CEO通常与公司内部培养的门徒有着融洽的关系。他们可以作为年长睿智的政治家和导师，可以担任跨行业代言人、政府特使和全球外交官。时代华纳的杰夫·贝克斯与前任理查德·帕森斯顺利完成了权力交接，在担任CEO的6年内，他创造了388%的股东回报（或每年28%）。

这类领导人所面临的挑战是，在继任者正在努力学会独立的时候，不要因昔日下属的表现不符合预期，或者受到他们自己尚未完成的职业目标的驱使，而去干预和破坏他们的决策。自从艾伦·库尔曼接管了杜邦公司以来，他已经创造了263%的股东回报（每年23%）。

4. 州长型：任期短效率高

最佳例证：eBay及惠普CEO梅格·惠特曼；3M及波音CEO吉姆·麦克纳尼；施乐公司CEO任期结束后担任救助儿童基金会主席的安妮·穆尔卡西；硅谷图形公司和网景公司CEO吉姆·克拉克；永健公司和我的CFO

这些领导者的任期通常比较短，但效率极高。他们通常会在公共服务、初创公司或转型期公司寻找新的机会。吉姆·麦克纳尼在3M公司担任四年CEO之后，前往丑闻缠身的波音担任领导人。在他担任CEO的10年间，这家公司重新恢复了全球领先地位，并为股东创造了228%的回报（每年12%）。

在这类领导者执掌的公司，董事会需要确保他们不会太快追求新的机会而改变方向，或者为了建立短期信誉而减价拍卖公司资产。

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对于CEO任期的问题，没有一个简单的答案。领导者不论任期长短，公司都可以有出色表现。公司的董事会成员必须客观评估公司的战略环境、企业文化、CEO的领导风格等因素，以确定合适的离职方式和任职时间。如果有什么自动的配方可以使用，我们也就不需要董事会的独立判断了。