流量红利消失后 淘品牌如何找到自己的定位？

　　顶着去年双十一女装销售第一光环，韩都衣舍一直以来都备受外界瞩目。赵迎光说，他去年曾经承受名次之争的压力，今年随着“战略重心”的转移，这种压力不复存在。

　　对于今年的“双十一”，方建华也显得气定神闲。眼下，对他来说，重要的事情不止是“双十一”。就在前不久，茵曼在上海开了旗舰店，据说实体店的现场销售火爆。同时，双十一当天，销售家居用品和小件家具的茵曼Home在天猫上线。为了给自己的新品类造势，当天茵曼会发起“送你一个家”的营销活动，即在茵曼线上双十一当天客单件最高的消费者，可以得到一整套家具。

　　作为依托淘宝商城成长起来的第一代淘品牌，韩都衣舍和茵曼算是过得不错的。但是，梳理2010年之后的淘品牌历史不难发现，短短五年间，电商在加速品牌崛起的同时，也加快了淘品牌“洗牌”的进程。三年前，麦包包、绿盒子、芳草集等第一批明星淘品牌或者“出淘”或者衰落。随着更多传统品牌开始进入电商渠道，他们凭借线上、线下联动的优势对淘品牌的发展形成了一定的制约。

　　中投顾问高级研究员薛胜文告诉《中国企业家》，当时，淘品牌能够获得较好发展的根本原因在于其能够以较低价格，为用户提供较好的网购体验，但是随着传统品牌慢慢掌握互联网渠道的发展之道，对淘品牌的生存空间形成了挤压。

　　方建华对淘品牌的起落也有感触，他向《中国企业家》回忆说，2008年，刚开始做茵曼的时候，彼时的麦包包、欧莎、歌瑞尔等规模很大，而如今“幸存者”却并不多。他将自己称为“打不死的小强”。

　　今年，是天猫主推“国际化”的一年，方建华也承认，这会对自己产生影响。“但抱怨不会形成力量，天猫国际化是为了企业发展必须要做的，我们应该也要找自己的节奏，而不是归咎于环境。”

　　韩都衣舍和茵曼，究竟该如何摆脱淘品牌的烙印，找到自己的定位？

　　遭遇天花板

　　在阿里巴巴向美国证券交易委员会提交的IPO计划书中，茵曼是其上市招股书中唯一引述的女装案例品牌，这一特殊的待遇，被方建华形容为与阿里巴巴“一起走来的光辉一页”。在茵曼广州的工厂里，有一幅油画，马云的半张脸与方建华的半张脸，拼凑成一个完整的人脸，这是茵曼的精神图腾——没有马云，不会有茵曼的今天。

　　这的确是一段值得书写的历史，在2008年淘宝商城成立前后，淘品牌利用流量红利呈几何倍数地野蛮生长，迅速崛起。2008年茵曼品牌创立时，只有20平方米的仓库。而2010年到2013年间，茵曼的销售业绩从7000万增长到11.2亿元，翻了接近15倍。

　　茵曼只是其中的一个案例，大量的淘品牌在这个阶段完成了财富的原始积累，却倒在了2012年之后的环境变化里。改名天猫之后，大批传统线下品牌强势涌入。无论是早前的品牌天猫，还是现在的大牌天猫，都在把流量资源向大品牌倾斜，使得淘品牌遭遇品牌和流量的双重挤压。

　　从历年双十一的服装排名上，便可见端倪。2013年天猫女装领域，传统品牌已与淘品牌平分秋色，销量前10名中各占5席。到了2014年的双十一，女装传统品牌继续表现强势，优衣库仅次于韩都衣舍排在第二，传统品牌在前六名占据3个名额，与淘品牌持平；而男装方面更加严峻，TOP10排行榜已无淘品牌踪迹，传统品牌“一统天下”。

　　除了淘宝生态的变化，淘品牌自身在扩张中出现的问题也逐渐暴露。汇美集团副总裁徐显灵告诉《中国企业家》，实际上，早期的淘品牌更多停留在“淘便宜”阶段，甚少考虑品牌因素，供应链能力较弱，产品同质化严重，且没有长远的打算。同时，很多淘品牌的经营，都是夫妻店或者个人，没有实现公司化。在流量红利时代，这些短板容易被掩盖，但是一旦流量红利消失，这种短板就暴露了。

　　七格格就是其中的一个代表。今年年初，传统服装企业拉夏贝尔以总价2亿元，收购淘品牌“七格格”54.05%的股份。七格格2009年开始做自有品牌，当年实现销售额3000万元，2010年实现销售额1.5亿元，完成了500%的增长，成为淘宝网上成长最快的女装品牌。

　　遗憾的是，这个速度并没有延续下去。2012年双十一，七格格销售总额接近4000万元，在女装品类中排名第八。2014年双十一，销量额为3500万元。去年，韩都衣舍集团总销售额达到2.8亿元，韩都衣舍旗舰店销售额超过1.99亿元。作为同时成长起来的品牌，七格格却开始与第一阵营的距离逐渐拉大，其创始人曹青多次提到供应链为短板。

　　但对于韩都衣舍来说，即使熬过了没有流量红利的时代，克服了供应链的短板，但依然会遭遇措手不及的“瓶颈”——真正的互联网时代，不会出现一个巨大的服装品牌。

　　传统服装企业中，也有不少做到了破百亿规模，但是对于淘品牌的女装而言，似乎十亿就已经是极致。究其原因，赵迎光认为，线下的选择少，如果传统服装企业有较强的零售能力，可以圈住一定数量的店铺，能够将服装卖到一定规模。但是在线上，选择更多，女性消费者的个性化更为明显。在有更多选择的情况下，大品牌则会被无数的、相对来说更专业或者更加细分的小品牌肢解。

　　在这一点上，茵曼与韩都衣舍似乎达成了共识。徐显灵认为，在电商发展的每个阶段，都有不同阶段的红利，作为一个品牌，对此应该有准备，要有能让自己持续增长的布局。

　　线上品牌矩阵

　　打造多品牌，也就是赵迎光今年要进行的“战略重心”的转移。他向《中国企业家》解释说，今年双十一应该是验证韩都衣舍平台孵化能力的时候，“我们孵化了这么多的品牌，今年双十一我们要看的是，与去年同期相比，他们是不是更加优秀，这是我们的重点。”

　　“小组制”是打造多品牌的组织基础。韩都衣舍的三人小组已经成为无数企业模仿和研究的范本，如今韩都衣舍拥有270多个小组，拥有28个子品牌，其中作为主品牌的hstyle大约有140多个小组，他们每天浏览韩国各大电商网站，选择自己中意的款式，同时也会把自己看中的款先发到群里，确定无冲突，自己再上报。

　　最早依靠韩风起家的韩都衣舍，如今主品牌hstyle的销售占比已经不到一半，其它二十多个品牌的占比已经超过了50%。韩都衣舍现在旗下欧美系的品牌有5个，东方风的品牌是3个。在赵迎光的理想中，将来希望韩风系大概占40%左右的比例，欧美风占30%，东方风占30%，达成4:3:3这么一种比例。

 

 

赵迎光把韩都衣舍定位成互联网品牌孵化平台。起初，在实行多品牌战略的时候，管理层曾经主导过品类的划分，比如说女装、男装、老年装应该对应几个品牌，从2015年开始，新品牌的定位由小组成员选定，让小组成员去市场上找机会。韩都衣舍不再是一家服装企业，而是一家互联网公司。“我们真正要做的就是互联网+服装，而非服装+互联网，我们为这些有服装理想的小组成员，提供供应链、IT、仓储和客服方面的支持，我们是个创业平台。”赵迎光说。在韩都衣舍的孵化平台上，子品牌的来源有两类，一类是内部自然孵化，第二类则是收购控股。赵迎光的筛选标准很简单——品牌一定要有灵魂。

　　“可是这会不会太虚了？”

　　“其实不会，一个品牌有没有灵魂，你跟他的设计师聊两句就知道了。这个人一定是具有孔雀型人格的人，有想法，爱表现。”

　　明确了做平台之后，韩都将战略从“抓大放小”调整为“抓小放大”，重视对新品牌的扶持。2014年上半年，韩都衣舍设立了品牌规划组，专为销售额在1000万以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护在内的各种支持。这些子品牌的创始人，只需要专心做设计和营销。

　　与正常的淘品牌从小到大的成长历程相比，韩都平台上的子品牌可以享受到高标准的“公共服务”。众所周知，由于要求的交货时间短、起量小等原因，淘品牌的供应链能力相对较弱。很多品牌起步之初，只能找最小最差的工厂服务，赵迎光认为，这会导致“调性上的小而美”和“品质上的小而丑”。但韩都衣舍作为一个平台，这些子品牌叠加后，起量并不小，通过对所有款式面料进行整合，可以对供应商形成很强的议价能力，打造成熟的供应链体系，让子品牌做到表里如一的小而美。

　　赵迎光给子品牌制定了一个“三年规划”，第一年允许亏损10%，第二年形成收支平衡，第三年开始盈利。薛胜文认为，韩都衣舍成功商业模式的复制并不难，难的主要是如何适应当前市场需求，为消费者提供更好的消费体验，在这一点上即便是韩都衣舍自身也在探索中。此外成为子品牌，或对韩都衣舍的主品牌造成一定分流。

　　不过，这不在赵迎光的思考内，在他看来，这是小组制的成员需要去考虑的问题。他要做的，是继续混互联网圈子，为设计师和买手提供更好的服务。

　　优生优育做品牌

　　方建华创立的汇美集团，同样也走多品牌的路子，但是却有着和韩都衣舍不一样的打法。方建华告诉《中国企业家》，他最近在研究美国的政治体制，在他看来，韩都衣舍与子品牌之间是抽成模式。而茵曼与子品牌之间的关系，如同美国的联邦制，采用合伙人模式来管理。如今，汇美集团旗下拥有包括茵曼在内的12个品牌，与韩都衣舍“孵化”的概念不同，方建华对于品牌的标准要更高一些，除了要求合作品牌的创始人拥有一定的管理能力，同时还需要资金合作。“资金多少因人而异，但一定要有合作的诚意。”合作伙伴会共享汇美集团的供应链、IT、物流等系统。

　　方建华解释说，如今的想法与当年的想法还是一致的，当时失败，是因为环境没有成熟，太超前。“第一没有二维码，第二没有智能手机。”选择关店，是因为当时的电商增速依然很快，茵曼希望专注一点。徐显灵解释说，如今电商的增速放缓，有些体验，线上始终是无法解决的，比如试穿、手感、购物氛围。

　　茵曼提供给加盟商的条件非常优渥：零加盟费，零库存，零软装。每家茵曼的小店，由品牌供货，货品全部上架，去除一切中间商，无库存。同时，款式线上线下同步更新，价格也实时同步。服装吊牌上只有二维码，扫码才能获得价格，店内支持现金支付，也支持手机支付。消费者可以选择在家等快递，也可以现场拿走。店主登陆下单系统，可以通过快递迅速补货。在体验店完成购物的新会员，今后的网络订单消费额也将提取部分返还给实体店。

　　在方建华的构想里，茵曼是一家生活馆，即为线下消费者提供一种“慢生活”的理念，在茵曼的“慢生活体验馆”里，各类物品都可以扫码购买。

　　虽然加盟的门槛不高，但是对于加盟商的要求并不低。方建华希望，经营茵曼小店的，都是自己品牌的资深粉丝，这些粉丝深谙品牌文化，可以给消费者带来更好的体验。“汕头有一家我们粉丝的店，她穿我们的衣服有五六年了。我们品牌上，能做的最多也就是给消费者发发邮件，再分一下层。但她不同，她周六会去周边大学做搭配大赛，去赞助汕头一个非常有名的电视节目，让主持人穿上我们的衣服。端午节，邀请粉丝去店里包粽子……”在方建华看来，线下的体验，永远是线上无法提供的。

　　明年茵曼线下店要开到1000家，计划投资一个亿，投入的钱主要是在货品和软装上，加盟商负责店铺的租金。方建华认为这个模式并不重，“你可以把我们的一个小店，就当成一个顾客，提供好了软装后，我们发货给我们的加盟商。”如今，线下店开始运营的已经有70家左右，每家店每月能盈利1万-5万元不等。今年双十一，线下店给自己立的军令状是1000万元的销售额。

　　丁杰认为，韩都和茵曼对线下的不同态度，来自于两者不一样的定位。韩都是靠着产品快速迭代取胜，他们需要的是有竞争力的产品，而茵曼的突围，则是小众的品牌调性，这种品牌文化，需要有线下的渠道跟消费者产生互动进行传播，才能更具备价值。

　　不过，并不是所有的声音都对茵曼的线下扩张持肯定态度。前NOP男装品牌创始人刘爽表示，一般电商渠道服装的毛利在50%-60%左右，而线下的毛利有时候会达到六七倍，这就说明实体店需要有更多的人工成本、维护等其它费用支持，这些费用往往是电商企业无法支付的，实体店盈利并不容易。薛胜文也认为，茵曼要打造千城万店的线下渠道具有一定可行性，但是周期或较长，而且茵曼服装很大程度上是由于服装故事、拍摄等因素获得成功，线下渠道或难以发挥此优势。

　　这都挡不住方建华的决心，他觉得自己线下店的模式很轻。他预言：“不出五年，老赵（赵迎光）一定会改变他不做线下的想法。”