不培养领导者的领导不是好领导

最有效的人才战略能驱动企业战略、创造价值。本文举了贝莱德、印度塔塔集团，以及中国的远景能源为例，说明不管所属的产业为何，只要建立卓越的人才策略，就能改变产业局势，开创企业的成功之道。

由8位合伙人创建的贝莱德集团（BlackRock）仅用25年即成长为世界最大的资产管理公司，改写了金融服务业的历史。2008年金融危机发生后，大批金融巨头身受重创，不得不收缩阵线；贝莱德却积极寻求增长，公司的营收、利润和股价均表现稳健。

为何贝莱德能保持卓越？光环之下，其成功的关键是什么？我们对此深感兴趣。贝莱德明确以“为客户提供卓越投资服务”为使命，对业绩的追求近乎偏执；它长于创新，其Aladdin平台（资产负债、债券及衍生品投资系统）能处理高度复杂的风险分析，并提供优质投资组合管理、交易、数据控制和投资运营服务。忠于客户、业绩至上、勇于创新，以及团结成“同一块黑岩”（“one BlackRock”），是公司1.1万多名员工共同遵循的指导原则，贝莱德领导者对此非常自豪。

我们的研究还包括一家印度企业和一家中国企业。和贝莱德一样，它们重塑了所在行业格局。三家企业业务范围、规模和成熟度都不同，但具有三个共同特征：目标明确、业绩至上、原则引领。在实地访问中，我们发现这些公司有一个更关键的共同点：它们都拥有卓越人才战略。

卓越人才战略解秘

从数十年研究和咨询经验中，我们总结出卓越人才战略的共同特征：它们致力支持并提升企业业务战略、适用于从小团队到整个区域的各个组织层级，并为企业增加价值。

打造卓越人才战略的过程高度复杂、充满不确定性。如何在战略和执行层面持续表现卓越？如何培育团队文化，同时支持个人充分发挥潜力？跨国企业如何协调战略的全球统一性并兼顾地方特色？人才政策如何兼具稳定性和灵活性，并保持开放？面对这些挑战，企业往往顾此失彼。跨国企业可能错误地认为，公平起见，其各地人才政策须保持一致。

卓越企业能够有机协调不同价值间的冲突：既有战略眼光，又严控运营效率；既培育集体精神，又重视个人发展；既具备全球视野，又了解地方实际；既能保持稳定，又随时准备自我更新。处理好这四种张力，诸位的组织将实现并保持高绩效。

把握时机，让合适人才发挥所长，这是贝莱德成功秘诀之一。公司人才管理政策与实践均由全球人力资本委员会（HCC）负责。HCC包括35位来自不同业务单元和重要分支机构的资深直线领导者，其中只有全球人力资源总监杰夫·史密斯（Jeff Smith）来自人力资源部门。史密斯和副总裁肯·威尔逊（Ken Wilson）共同领导HCC，两人同时是集团全球执行委员会（GEC）成员。HCC的设置不仅表明公司将人才视为稀缺战略资产，更明确直线领导者对人才管理负有重大责任。

为维护公司文化一致性，HCC的任务是确保指导原则真正统领日常运营、员工行为，以及人才管理的方方面面。它有以下主要职责：

1 人才招聘

在贝莱德，人才招募和人员规划一般由各业务单元负责，HCC主要参与雇主品牌建设。为吸引优秀大学和商学院毕业生，HCC与市场部门合作，围绕年轻人最关心的职业灵活性和社会责任问题，展开校园招聘宣传活动。

2 培育文化

员工敬业度和绩效由直线领导者负责，HCC则组织小组访谈，研究如何提升员工体验。HCC提高了员工考核标准，并将内部挖潜成效纳入管理者评价体系，从而改善了优秀员工评估和晋升机制。

3 培养领导力

为维护和推行公司文化，HCC的一个重要理念是，评估领导者不能只看业务能力，也要看其能否言传身教、践行公司基本原则。贝莱德全球人才发展总监唐奈·格林（Donnell Green）说：“贝莱德的文化转变需攻克一些顽症，如部门各自为战、业绩至上原则贯彻不彻底等。HCC和GEC并不惧怕正面应对这些问题。我们每天亲身实践公司基本原则，其中就有‘我们是同一块黑岩’（“We are one Black Rock”），损人利己者在这里绝无容身之处。”

4 员工发展

HCC负责健全贝莱德的员工发展体系。公司领导者一直将拓展任务和培养下属视为人才管理的基石。“家庭式”氛围可能造成绩效管理松懈的印象，因此必须明确员工发展目标。在贝莱德，管理者要学会成为员工的导师和代理人，激发他们创造高绩效。随着职位上升，管理者有机会参与一系列培训计划，包括高绩效与团队合作、成效影响力、企业领导力等。

5 人才评估

贝莱德拥有全面的人才评估和选拔机制。“为客户利益团结协作是我们业务模式的基石，”格林说，“因此领导者人选事关重大。”格林与HCC共同建立了人才评价标准，其中重要一项是，领导者必须具备合作精神。

6 内部合作

Block是贝莱德内部聊天室和合作平台。HCC利用Block等通信手段加强内部沟通，以促进创新、加强与新兴市场分部沟通、提高重点项目参与度等。

所有卓越企业既有强烈的集体荣誉感，又充分尊重员工个人发展需求。“我们充满激情地追求高绩效，同时又是一家人。”贝莱德共同创始人、主席兼行政总裁劳伦斯·芬克（Lawrence Fink）说。

集体主义、合作精神、信任和尊重是贝莱德的基本理念。“我们的目标非常清晰，从未改变，也不会改变，这是我们成功的原因。”芬克说，“我们忠诚为客户服务，绝不与他们争利。”贝莱德的几位创始人极为重视集体主义精神，开始的几年中一直拿相同薪水，以保证所有人充分共享信息、精诚服务客户。

Aladdin系统是贝莱德内部合作的强大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起，”芬克说，“通过共用一个平台，任何部门员工可在任何地点透明分享信息，永远只有‘我们’，没有‘他们’。能高效分享信息是成功领导者的必备素质。”贝莱德首席运营官查理·哈拉克（Charlie Hallac）补充说：“Aladdin是公司的核心价值，如果不能让员工明白这一点，我们也无法向客户表明贝莱德的价值。”

贝莱德领导者共同努力在公司内培育集体主义精神。“我们的领导方法是先身教，后言传。”公司共同创始人、总裁罗伯·卡皮托（Rob Kapito）说，“我们精挑细选合伙人和雇员，使贝莱德保持它的气质。这里最重要的是‘我们’。我会把新晋领导者请到家里，亲自下厨，让他们全面了解我这个人。人们只有透明和真诚相处才能建立信任。贝莱德最欢迎真诚的人。”

全球化与创新

在全球化愈演愈烈的情况下，如何调动人力资源成为企业主要挑战。卓越企业能全面掌握重要人力资产信息，并根据人才特长将其派往最需要的地方。

贝莱德人才政策与实践既有整体设计，又符合地方实际：全球毕业生招募计划与各地大学和商学院合作密切；各分支机构均开展“同一块黑岩”等企业文化培训，确保当地领导者贯彻公司指导原则。

贝莱德凭借品牌全球影响力和深厚本地关系吸引顶级管理人才，包括汇丰香港前CEO马凯博（Mark McCombe）和高盛前合伙人王学明，二人现在分别任贝莱德亚太区主席和中国地区主席。

卓越人才战略必须既保持稳定又不断更新。贝莱德的每次收购都能为其带来新管理人才和增长动力。贝莱德2009年收购巴克莱全球投资公司后，芬克和GEC认为巴克莱投资的人力资源管理实践更适合公司，于是邀请杰夫·史密斯出任全球人力资源总监，GEC还增加四位前巴克莱委员。

史密斯和团队确保公司指导原则的有效性，同时努力推动人力资源和人才管理实践创新。人力资源团队每年进行员工敬业度调查，目的之一是检验贝莱德人力资源管理水平。他们还协助芬克、GEC和HCC开展“同一块黑岩”等企业文化培训计划，发挥了关键作用。“忠于客户”和“勇于创新”这两项指导原则表明，贝莱德有意识地弥合稳定与创新的张力。

卓越企业

同时具备三种制胜特质：目标明确、业绩至上、原则引领。此外有一项秘密武器：卓越人才战略。领导层的高度投入、全公司的广泛参与、清晰的直线管理职责，是卓越人才战略的特征，它帮助公司建构起“领导者培养领导者”的文化。

卓越人才战略须与企业业务战略高度契合，并根植于透明和真诚的文化氛围；它既有整体设计又符合地方实际，能应对后全球化环境中的复杂性和张力；它能激发全体员工的热情和使命感，同时助力顶尖人才的个人成长；最后，它能保持自我更新的渴望，而这正是伟大公司的标志。