中国企业的千亿之路

一位知名企业家说过，变革 开放30年只是完成了市场经济的启蒙和启动，在未来的10～20年，中国将出现一批千亿级的企业。此次金融危机在给经济带来震荡的同时，也为我们提供了一个极佳的视角和机会，审视中国千亿企业的过去、现在与未来。

　　万科、海尔、联想、华为这四家优秀的中国领袖企业要么已经跨入千亿的大门，要么已经站在门口，面临关键一跃。就过去而言，它们都堪称胜者；面对未来，它们却又在不同的层面上遭遇迷茫。

      这些成功或迷茫，在中国一流企业为自己寻找未来的途中，有着极大的共性。在这里，我们引用“企业增长驱动模型”来进行阐述。

　　企业增长驱动模型

　　做企业，无非是“做人”与“做事”两个方面。我们将这两个方面设定为“企业增长驱动模型”的横坐标；再将这两方面的内容在战略和运营两个层面(纵坐标)进行细化，就能得到一个简单的方阵—这是一个由四种力量推动的企业“战车”，位居四个坐标系中的企业增长要素分别是：

　　◆ 商业洞察力—它是商业模式的核心，是企业制定战略的缘由；

　　◆ 企业领导力—它是干部队伍的核心能力，是企业发展及转型过程中的牵动力量；

　　◆ 客户驱动力—以客户为本，由客户驱动企业高效运营的良性机制；

　　◆ 员工凝聚力—企业文化的核心，体现员工的“新时期主人翁精神”。

　　如果将这一模型稍作细化，就可以从商业模式、领导队伍、运营体系和企业文化四个维度，审视成为一流领袖企业的基本特征(表1)。

　　有了这一分析框架，我们可以逐一审视以万科、海尔、联想和华为为代表的中国一流企业的增长瓶颈，并展望其未来的着力点。

万科：战略修炼

　　从这个方阵上可以看到，万科突破自己的机会在于战略层面，也就是对商业模式的创新与坚持。在坚守商业模式的战略定位之下，万科需要弥补其他三个层面的短板。

　　◆ 企业领导力：在成为地产行业领头羊以前，万科就已经种下了“善因”。根据万科的领导力顾问张伟俊介绍，万科的企业治理结构即便不算中国最好的，至少也是最好的企业之一。在此基础上，万科建立了比较健全的领导力发展体系。当然，万科也意识到了管理千亿企业的挑战以及全球化时代的领导力挑战，积极向惠普学习，向美国的行业领袖帕尔迪学习(详见P60《万科： 战略险途》)。

　　◆ 员工凝聚力：万科的一位高管曾说过，王石的“创造健康丰盛的人生”这么一句话，就解决了员工加班的主动性问题。要“丰盛”的人生，就要全力以赴，既是为企业，也是为了发展自己。

　　◆ 客户驱动力：万科之所以声名鹊起，其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大，企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部；对于牛市时期的万科而言，快速扩张才是硬道理。然而，当经济放缓时，万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。

　　万科的机会：如何创新和坚守战略

　　行业领袖应该有领袖的样子。令人欣慰的是，万科正在房地产行业努力探索，奠定未来领袖地位的基础。当土地的价值基本由市场决定，开发商不再依赖低价拿地而获利之后，房子将成为房地产行业真正的核心。姜汝祥博士说得很清楚，住宅产业化是万科的下一个核心竞争力。

　　为了对照万科住宅产业化战略的意义，我们选取了印度塔塔集团的“人民车”Nano的案例。或许是巧合，或许是出于野心，Nano推出的时间恰好是福特T型车面世100周年。福特的T型车开启了大工业生产的序幕，将美国变成了“轮子上的国家”。与T型车一样，Nano也号称“人民车”，面向普罗大众的海量市场，在设计之初就考虑了制造、组装、维修的便利性。

　　不同的是，福特几乎从铁矿石开始一直到整车出厂，都实行集中生产；而Nano最具创意的是，在中央工厂年产25万辆的生产能力饱和之后，可以将汽车零部件运送到各地的分销中心，在分销中心完成最后的装配。由于Nano充分考虑了组装和维修的方便性，分布式制造的质量比较容易控制。最重要的是，这种大批量定制的生产模式，既具有福特所创造的大批量生产的成本和质量的稳定性，又能够带来客户定制的灵活性。这样，Nano不同于T型车的“你可以要任何颜色，我只有黑色”，而是为客户提供个性化的选择。此外，Nano还坚持“开放自己、整合别人”的基本原则，从一开始就基于产业协同，建立了一个良性的企业生态环境。

　　尽管中国并不缺乏某些市场的领导者，比如我们有全世界最大的打火机生产企业和五金电器生产企业，然而，中国却缺少一个引领整个产业链的市场领袖。经过二三十年的积累，中国制造已经到了“大手笔”撬动产业链的时候了，万科的住宅产业化战略或许就是这样的大手笔。重构价值链之后，万科有可能以目前建造成本(不包括土地)2/3的成本造出“人民房”，让“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的场景更为现实。

　　无论是“人民车”还是“人民房”，看似简单，实则只有市场领袖才有远见和魄力为之。为了实现这一战略，万科需要在方阵的其他三个象限—领导队伍、运营体系和企业文化上继续修炼。
海尔：领导力传承

　　迄今，我们看到的海尔仍系于张瑞敏和杨绵绵两人。然而，沉默的海尔下一步如何布局，却始终难以窥见。仍从这四个象限来解读海尔：

　　◆ 商业洞察力：在海尔成立至今的30年间，家电产业经历了两个“大势”。一个是全球产业大转移，海尔作为中国制造业的代表，从一开始就把握了这一趋势，其业绩有目共睹；另一个则是电子产品从模拟技术向数字技术的大转移，海尔也算是把握住了，海尔的电视、电脑、电话等相关技术在国内一直处于领先水平。因此，在商业洞察力方面，海尔并不弱于国际上的同行。关键的问题是，家电行业的下一个“大势”是什么？何时、以何种方式重塑这个行业？

　　◆ 客户驱动力：海尔从“质量取胜”、“服务制胜”到“速度完胜”，始终没有停止运营模式方面的探索。张瑞敏说的“世界就是我们的研发部，世界就是我们的一切”，这不是一句大话。张瑞敏和杨绵绵会毫不隐讳地告诉你，《维基经济学》启发了海尔的转型思维。海尔的干部如果不理解“维基”思维，是不可思议的。在我看来，这是海尔极具价值的探索。虽然现在我们还没有看到海尔在运营模式上的重大变化，但是一旦海尔像电脑行业的戴尔那样，成功地找到基于互联网的运营模式，其他的竞争对手看明白就需要半年，要追上则是一年以后的事了。

　　◆ 员工凝聚力：除了华为的基本法，海尔的文化也是我们这个时代的一个范本。在蒙牛，我看到它们基于海尔OEC所制定的文化纲领及准则，而每年到蒙牛各地公司参观的就有50万人，可见受海尔文化影响的企业不计其数。当然，写在纸面上的与落在行动中的总是有差异的；外界对海尔的加班文化，以及海尔对待供应商的方式都有着微词，但我认为，从根本上决定海尔下一个千亿发展宏图的并不是这些因素。

　　海尔的难题：注入未来领导力

      海尔的未来取决于领导力的传承—一个既有张瑞敏的风范和洞察力，又有杨绵绵的敏锐和执行力的管理团队(详见P66《海尔： 张瑞敏独钓寒江雪》)。也许，海尔对此已经有了深刻的思考和精心的准备，与其妄加评论，不如看看三星的经验。

　　从李秉算起，到李健熙和尹钟龙，再到李润雨(Lee Yoon-Woo)，三星在灵魂人物的代际传承中实现了数次关键性的跳跃。

　　李秉让三星具备了一个世界级企业的雏形，更为重要的是为三星未来的成功植入了“长寿基因”。李健熙是李秉最小的儿子，却在1969年获得了三星大权，这也是其父对他长达20年磨炼的初衷所在—李健熙被公认最具决断力，行为办事的风范酷似其父；李健熙带领三星转型的故事毋庸赘述。在这期间，李健熙仍最重视人才的培养，创建“三星人力开发院”培养主导三星未来的人才；而继任者尹钟龙从上任伊始的惴惴不安，到寻找三星新的变革点，放弃所有的低端产品，在2003年取得三星有史以来的最好业绩。2008年，李润雨接班，随即展开“二次创业”，宣布“以商用战略产品实现向世界顶级IT企业的飞跃”。李润雨接过的重任是，在商用领域再现三星在消费领域的辉煌。
联想：新文化塑造

　　从早年创业成功的混血文化，到并购之后在老联想、IBM和戴尔三种文化中的苦苦挣扎，文化上处于迷航状态的联想收获了巨额亏损的苦果。只有解决了企业需要什么样的文化问题，柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的九字箴言才能派上用场。

　　◆ 商业洞察力：联想在业务策略上是交过学费的。2000年，联想确定了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展方向，从2000至2003年则是“跃进、撤退、反思”的三年。有了三年的修炼，才有了2004年蛇吞象的壮举；2004～2009年，联想在国际化的大背景下再一次完成了“跃进、撤退、反思”的学习过程。有理由相信，经历过两次重大磨难的联想，具有比原来深远得多的商业洞察力。

　　◆ 客户驱动力：不到十年的时间里，电脑从高科技变成了同质化的“萝卜白菜”，因而电脑企业只能依靠高效率的运营保持高速发展。联想以客户为导向的运营体系以及“拧毛巾”的能力是一流的。IBM的PC业务即便按照24%的毛利率运营，仍然难以盈利，与此同时，联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。

　　◆ 企业领导力：联想的领导团队远非完美，但杨元庆、陈绍鹏、刘军是继任正非之后，少有的几位“来自中国却在世界版图前排兵布阵”的企业领导者。在第一次“跃进、撤退、反思”中，联想的领导团队学会了独立思考，能够客观地审视联想的战略布局，最终成功打造了自成一体的双模式。

　　联想的难题：走出文化迷航

　　在业务本质上，复杂的系统业务关注客户的全程体验和客户价值最大化，衡量其商业模式有效性的关键指标是毛利率的高低；海量产品则主要靠成本和效率取胜，关注的是如何不断提高周转率。联想是典型的效率型文化，而IBM的电脑业务则是高毛利的低效率文化。联想并购IBM的PC业务之后，保留了IBM的PC文化。在业务高速成长的情况下，改变其文化是完全没有机会的；而今天的金融危机则刚好为联想提供了一个契机，根据新的环境，塑造新联想的新文化(详见P69《联想：文化迷航知返》)。

　　索尼的出井伸之上任后不久，专程拜访郭士纳。面对出井伸之的问题，郭士纳说：“你是土生土长的总裁，所以很难做。我是从外面来的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”被郭士纳言中了，出井伸之太爱索尼了，以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”，没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”。

　　此前，柳传志和杨元庆面对IBM的PC文化也是礼让三先。但现在，他们面临着与郭士纳一样“不把IBM放在眼里”的机遇。将原来面向复杂系统的企业文化转化为面向海量产品的文化，难度高，风险大，然而除此之外联想别无选择。
华为：运营变革

　　◆ 商业洞察力：20世纪90年代被称为“电信的十年”，电信产业基本完成了从模拟向数字的大规模转型；新世纪的前10年则是新兴市场电信业务爆炸性增长的黄金时期。持续20年的牛市是所有企业家的梦想，但只有极少数的人有此福报，能抓住这一机遇的则更少。华为最值得称颂的是定力，对黄金市场的持续专注让华为有机会修成正果。

　　◆ 企业领导力：任正非对“冬天”的先知先觉、对客户的感知、对研发的执著、对人性的洞察，让你不得不相信这是上天的偏爱。华为的挑战在于，创始人的个人天赋是否能转化为组织能力。

　　◆ 员工凝聚力：《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，十年之后的今天仍然有许多民营企业将其作为行动纲领的范本。“狼性文化”、“床垫文化”尽管备受诟病，但不得不承认，这是华为的制胜法宝之一。华为首先通过狼性文化取得市场发言权，然后，再适当修正其狼性文化，以便营造一个与同行和谐共生的可持续发展的环境。

　　华为的难题：增强客户驱动力

　　任正非提出“将指挥所建在可以听见敌人炮声的地方”，再一次将华为紧紧地与市场及客户捆绑在一起。客户导向本来是做企业的基本功，可也是最容易被遗忘的“常识”。从宝洁公司那里，华为能够得到启示。

　　2000年，雷富礼成为宝洁CEO时，公司已经偏离客户越来越远，库存越来越多，股价越来越低。雷富礼打算开展一场声势浩大的组织变革来提振市场信心。考虑到大型变革的风险和艰巨性，他专程拜访了当时还健在的管理大师德鲁克。德鲁克说：“尽管陷入危机，宝洁仍然不失为一家伟大的公司，你应该重新焕发员工对公司的信心和对管理层的信任，而不是草率地改造……最重要的是，你应该用客户的视角，重建公司的文化。”

　　雷富礼明白了，问题虽在城中，答案却在城外。在城内与城外之间需要一个接口，唯一能够担当这一界面的只有CEO。于是雷富礼根据德鲁克的建议，确定了“消费者就是老板”的指导原则并亲自担当传道者。在员工大会上，他不厌其烦地阐述公司的业务理念：宝洁的产品每日 30亿次与世界各地的消费者接触，公司必须在两个“关键时刻”打动消费者：一个是消费者购买产品的时候，一个是消费者使用产品的时候。消费者应该始终处于宝洁所有活动的中心。

　　自从雷富礼担任CEO并且把消费者当老板之后，宝洁的销售额增长了一倍，达760亿美元，10亿美元级的产品从10种增加到24种；截至金融危机爆发前，宝洁跻身全球最有价值的15大公司之列。