员工敬业度计划可以缩小亚洲的领导力差距

    盖洛普近期对一些亚洲公司做了一项领导层敬业度调查，这也是这些亚洲公司第一次针对领导层做员工敬业度调查。此次调研的对象为500名直接向CEO汇报工作的领导和1500名高层领导。亚洲的领导在职场中有多敬业呢？调查结果是残酷的。

    · 在亚洲的企业中，有三分之一（33％）的高层领导是敬业的，38％直接向公司CEO汇报工作的领导是敬业的。这些结果明显低于盖洛普全球员工敬业度数据库中这两类领导层的整体平均水平。在数据库中，48%的高层领导是敬业的，直接向CEO汇报工作的领导敬业比例是43％。

    · 亚洲企业五分之一的高层领导非常认同工作中有人鼓励他们的发展，或曾与他们讨论过如何进步。

    · 三分之一的高层领导非常认同他们有机会在工作中学习成长。

    这些调查结果表明，敬业度低存在于任何企业的高级领导层，而且这些高层领导还认为自己的才干没有得到充分的开发和利用。调查结果还显示，亚洲企业在继任管理方面是相对薄弱的。

    亚洲等竞争激烈地区的企业如希望在接下来的十年中继续发展壮大，就需要建立有效的领导力补给和继任体系。调查显示，缺少具有成为成功领导才干的人始终被认为是亚洲最大的人力资本和经营挑战。地区内的每个国家因经济发展方式的差别而面临着不同的领导力发展挑战。

    · 印度尼西亚市场的持续繁荣强调了该国对于培养领导的需求。

    · 中国的人员流动过于频繁—因人才市场过热造成—要求制定特别的战略以吸引和挽留最有可能成为领导的员工。

    · 在印度，拥有越来越多年轻员工的企业面临着人员流动频繁和敬业度普遍较低的局面。

    亚洲公司必须建立起牢固的领导力补给和继任体系，这是有原因的。一种选拔管理人才的前瞻性方法的作用并不仅仅是填补空缺职位，它在实现领导职业理想的同时也强调满足企业需求。以下策略可帮助亚洲企业应对急迫的人才管理挑战。

    增强领导人才测评的客观性

    2008年，盖洛普对亚洲领导力开展了一项划时代的研究，其中包括对亚洲最具活力城市中的一些成功领导进行了采访。研究所取得的最惊人的发掘是，大部分领导纯粹是通过偶然的机会才走上行政领导岗位的。参与研究的全部六个城市（新加坡、班加罗尔、孟买、香港、北京、上海）普遍存在这种“偶然性领导”。但发掘并培养成功的领导却不应只归结为偶然或巧合。发掘并培养未来领导的最佳策略是建立在科学、系统的方法之上的。

    大部分亚洲企业目前都在努力坚持选拔实干的领导，这主要是因为这些企业采用潜力主观评估法或提名程序。许多亚洲领导倾向于根据自己对于实干领导的定义来提名候选人，因为他们认为自己的成功原因也能够确保下一代领导取得成功。

    即使企业采取了测量手段对候选人进行评估或资格审查，但也很少有企业真正能预测出真实的领导潜力。企业采取的测量手段包括对候选人近几年的业绩评定、基于现任岗位要求的资格标准或360度全面反馈调查。这些测量手段也许适用于现任岗位，但却不足以用于评估或预测候选人是否能满足未来领导岗位的需求。但这些测量手段可能会使领导忽视了真正具有潜力、符合未来领导岗位需求的候选人，领导只能根据不恰当的标准或采用不科学的领导潜力测量手段做出至关重要的继任计划决策。这些错误的代价是高昂的，后果是导致人才的错位和管理团队的偏差。

    想要就关键岗位的合适人选做出战略抉择，企业需要经历严格的预测测评和审查过程。健全的继任管理系统首先会考虑企业及其领导的多样化需求，然后会为合适的人提供合适的职位和责任。这种科学的方法在亚洲极具价值，因为年轻人是亚洲人口的重要组成部分。但在填补关键岗位时，与领导才干和成功潜力相比，企业通常更注重年龄和经验。为新人创造更多接触中层领导的机会能够在智慧、新思路和历史观以及原创力之间提供一种迫切需要的平衡。

    企业应通过提适当的支持网络来对下一代领导给予积极支持。

    各级领导均有责任发掘并培养未来的领导

    在许多亚洲企业中，继任计划是由人力资源部管理的。人力资源对于人才测评和促进有效的人才评价是至关重要的。但为了使继任计划真正发挥效力，各级领导和经理必须全权负责发掘、选拔并培养所有职能部门的领导。企业必须保证行政和职能部门的领导和经理全力以赴支持注重结果的继任计划及领导力发展。

    建立各级领导能力需要浓厚的精英管理和贤明顾问文化。高级别的领导在建立反馈文化的过程中必须扮演重要角色—胜利者、榜样、导师和教练。他们还必须负责建立和维持未来领导的补给线。企业必须保证现任领导定期对未来的领导进行测评并通过严格的人才测评和客观资料对其进行问题测试。盖洛普的一些客户制定了标准，如损耗率、培训和发展的投资回报率、人才管理投资的投资回报率及内部雇佣率。这些标准已经成为其企业继任管理的黄金标准。企业领导必须保证这些标准等同于其他企业和精英标准。

    对领导力培养干预措施进行适当组合

    亚洲的许多企业使用特殊方法构建部署领导力才干。一些企业创建了领导力培训综合计划，这些计划的背后是统一的愿景和无缝的干预平台。成功企业创建满足特定业务目标的领导力培养计划和方案。这些企业不再采用传统的课堂学习形式；而是转而通过精心设计的训练、培训和体验式发展计划为未来的领导提供突破性体验，培养他们的领袖气质。

    亚洲是世界上青年人口占总人口比例最高的地区之一，特别是印度和印尼等国。印度的中值年龄为27岁，印尼为29岁。亚洲年轻的未来领导是这一地区的秘密武器。越来越多的婴儿潮一代人退休，领导力真空随之产生。亚洲企业首先必须弄清一代人中有哪些人需要得到进一步培养，然后需要建立一个系统发掘这些人，把他们培养成未来的领导。亚洲的快速发展通常会使未来领导早早就承担起重要的领导职责，而这些机会又为他们提供了突破性体验，促进了他们的发展。

    企业应积极支持下一代领导，提供适当的支持网络、持续的反馈和强有力的指导。以东南亚一家快速发展的银行为例。盖洛普规定了九种高潜力领导在领导力加速发展过程中应该经受的突破性体验。体验包括承担重大客户项目以及参与专业领域外项目的领导。这些体验是清晰的职业发展路线中的一环，是专门针对一组选定的企业高潜力领导而规定的。

    如果没有一位优秀的经理，即使发展和培训机会再好，未来的领导也无法发挥潜力。亚洲企业必须为最重要的未来领导创建一条明确的领导路线—以培训、训练和体验式发展的正确组合为基础，并且在优秀经理的指导下完成，经理将敦促他们加快职业发展速度。

    尽管目前的经济中存在诸多不确定性，但亚洲地区仍将继续发展。无论面临何种经济状况，实施有效的继任计划及领导力培养计划的企业都能够发展壮大。这些企业利用团队中的人才潜力，有效地使下一代领导从该地区未来的挑战中得到教益—使机会最大化。