中小企业：搭上“协同”班车

·那些隐身于大产业链中，在局部环节具有强势能力的“小企业”，具有令人惊叹的发展空间。
·当新的产业链正在形成，你如何才能不被这一趟班车甩下？

用不了多久，我国的消费者会发现，自己的工作和生活将被一个庞大的价值系统所笼罩：家里购买的电视机，如果与电脑同属一个系统，那么互联网上的所有信息可以通过无线方式，自动传入电视机；如果手机、照相机也与电视、电脑同属一个系统，它们之间的所有内容资源也可以用无线的方式自由联通；如果手提电脑和电子投影仪都有同一个系统的符号，它们之间同样可以无线贯通。这个系统几乎可以扩张到所有的家电和IT产品之间。
这就是由联想、TCL等企业倡导，国家信息产业部主导，众多中小企业广泛参与的“闪联”产品系统。这是我国IT业和家电业联合起来，为消费者创造全新价值，有效阻击竞争对手的一项重大举措。
现代企业之间的竞争，日益表现为价值体系之间的较量。消费者（客户）对产品的选择，首先表现为对某种价值体系的选择。所以，企业之间的竞争，既表现为系统之间的争夺，同时又表现为系统内企业和企业之间的角力。那么众多的中小企业呢？如何才能不被这种趋势屏蔽掉？

一、 加盟大企业主导的价值体系
面对日益强大而多变的消费价值需求，中小企业首先要做的事情，就是不要被排除在价值系统之外，而应在进入消费者（客户）选择视野的前提下，再追求做强、做精、做巧。大量加入“闪联”系统的中小企业，正是基于这一基本的竞争选择。
最近我们注意到，由IT行业龙头英特尔公司主导推出的、旨在帮助亚太中小企业客户更便捷地应用IT技术的“简逸商务”计划正在中国推行，长城、点击科技、金山、用友等企业都成为其协同成员，通过这一体系，获取新的竞争资源。

二、 打造价值体系稀缺资源 
处于资源相对弱势的中小企业，不可盲目追求当龙头，只要能在价值体系的某一个环节发挥关键作用，就会有强大的生命力。
台湾有一家叫“台积电”的半导体制造公司，在业界普遍认为“只有在做加工的同时，坚持发展自有品牌，才能摆脱竞争被动局面”的思想环境下，一反常态，放弃做自有品牌，采用以下方式专心致志做制造：（1）引进先进技术，全面提升制造水平。（2）首创虚拟工厂，让客户可以通过互联网实时下单。这种先进的工作方式，让远在欧美的客户，感觉台积电的工厂就在自家隔壁。（3）提供客户完整解决方案，满足客户生产全部需求。
主动把自己放在客户全球价值链中创造独一无二的价值，这样做的结果，使台积电成为半导体制造价值环节的著名品牌。可见，只要关注客户系统价值，发展自己的核心能力，中小企业在价值链中仍然具有巨大发展空间。
《隐形冠军》一书的作者赫尔曼·西蒙教授指出，中小企业最好的学习榜样不是通用电气、微软、松下这些大企业。因为，由于财力、物力、品牌力等方面的巨大差异，中小企业几乎无法学习这些巨无霸。西蒙教授发现，那些在各自擅长的领域内占到全球市场份额60%以上的小型企业，才真正值得中小企业关注。在整个大企业主导的价值链中，也许它们很小，但在价值链的某一特定环节，它们又很强、很大——
极少数啤酒大品牌如雷贯耳，而大多数世界级品牌啤酒都选用巴斯品牌的啤酒花作原料；汽车门锁在汽车产业链中也许微不足道，但奇克特公司却把它做到了世界第一；一个叫德彩的品牌，占到了全球热带观赏鱼饲料市场50%的份额；而一个叫希拉布兰德的品牌，是全世界最专业的酒类运输企业。这些隐身于大产业链中的“小企业”，凭借其强势能力赢得了令人惊叹的发展空间，也同时带给我们无限的想象空间。

三、 不断发现、整合不同领域的系统资源
科技的发展使行业的界限变得越来越模糊，行业之间的兼容变得越来越普遍，由此引发的消费需求变化也必然越来越激烈。中小企业要善于“察言观色”，洞察行业内外市场风云的变幻，及时发现新的系统整合机会，迅速切入。
比如，相对于中央电视台网络系统，凤凰卫视处于弱势地位；而中国移动面对未来的3G系统，又不希望受制于广电系统。于是，一个跨行业的全新合作模式，就以中国移动入股凤凰卫视，持有其19.9%股份的形式达成了。这样，凤凰卫视就可以直接把2.5亿移动客户变为自己的受众，而中国移动也获得了凤凰卫视强大的视频内容资源支持。
我们还注意到，海信既是“闪联”系统的成员，同时又是中央电视台《高清影视》频道在北京地区少数几个合作电视机厂商之一。也就是说，目前在北京地区，要想看到央视《高清影视》频道的节目，必须购买海信等几家品牌提供的高清电视。可见，这种竞争的排他性和协同性是可以并存的。
在食品行业，也有一个近期的案例。在高端方便面市场互为竞争对手的统一和华龙，由于在乡镇饮料市场均处于相对弱势，所以联合组建了今麦郎统一饮料公司，共同挑战二、三级市场的强大竞争对手。笔者熟悉的一家白酒企业，分析了白酒市场的增长潜力后，决心挺进农业产业化朝阳产业，向白酒相关的农业产业领域渗透，做酒枣、酒香肉、酒香豆腐干等食品。这样，既跨入了新的产业，获得了政府政策支持，又能整合原有产业资源，保持企业品牌价值的连贯性和效益的最大化。

四、用纵向品牌整合上下游企业 
许多新的消费需求，依靠一家企业单打独斗很难满足，而通过纵向品牌运作，上下游联合打造新价值，可以成为一条重要途径。
笔者最近接触到一家中型饲料企业，这家企业发现，由于市场上猪肉供过于求导致肉价下跌，而肉价下跌又导致猪饲料销量锐减，一方面的原因是由于周期性波动，而另一方面的原因是消费者已不满足于现在的猪肉品质。
调研发现，越来越多的消费者希望能吃到原香型、功能型的猪肉，这一需求在大中城市潜力尤其巨大。如果能推出这样一种全新质量的猪肉，消费者一定欢迎，养殖户一定有积极性，饲料销售也一定会有新的增长空间。而这一需求的满足，需要上游添加剂企业、下游养殖企业、零售企业联合运作才有可能实现。
这家企业认准这一目标后，联合产业链上下游企业，打造“香之初”纵向产业品牌（分别在添加剂、饲料、养殖、生鲜肉领域进行商标注册）。到今年下半年，这一全新质量的“香之初”原香型风味猪肉就会投放市场，而随着新型猪肉市场的逐步启动，“香之初”风味猪饲料也会随之进入竞争的蓝色海洋。

五、主动整合政府资源协同营销
企业之间的竞争，既表现为品牌产业链之间的争夺，又表现为品牌产业带之间的角逐。我们发现，任何企业和产品品牌的背后，都有区域和国家品牌文化的影子。说到好木耳，我们会联想到东北；说到好汽车，我们会联想到德国；说到好手表，我们又会联想到瑞士。因为这些区域品牌，已成为它们企业和产品品牌的一部分。
所以，企业的定位如果能与政府的产业和品牌定位相和谐并协同运作，将会功效倍增。在我国，许多政府的地域品牌意识越来越强，越来越多的中小型企业深受其益，如辽宁的“盘锦大米”、山东的“寿光蔬菜”、新疆的“吐鲁番葡萄”等。所以，建议中小型企业在协同营销的过程中，把政府作为一个重要乃至核心的主体来考虑，作为一种资源来运作。