华为价值评价体系的四个基本假设

德鲁克很早就提出，一个组织要想取得真正意义上的成功，就必须拥有一套自己的事业理论。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业。这一“事业理论”指的是企业家和管理者必须想清楚：我们的事业是什么，将是什么，应该是什么？为此又要虑及企业的外部环境、自身使命及为达成使命所必须的核心竞争力。

所谓本立则道生，道正则术通。管理是具有内部层次的。举个例子，最近随着美剧《纸牌屋》的大热，幕后推手Netflix公司也倍受关注，人们称赞其内部管理是对传统HR模式的一次颠覆。但是作为顶层设计者、前首席人才官，帕蒂·麦考德也谈得非常清楚，正是因为Netflix处在一个创新为主的市场，才需要“自由与责任”的文化，才需要以相应的奖惩制度体现和支撑价值观，如“情境管理而非掌控管理”、“紧密一致又松耦合的团队”、“支付市场最高工资”。也就是说，技术是一种选择，而选择基于假设。

华为价值评价体系同样如此，它并非一套技术，更体现了其背后的管理哲学和成长逻辑。就像英国著名管理学家K·霍森所说的，“倘若哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成为哲学家”。以我之见，华为价值评价体系至少具有以下四个基本假设，这体现为华为的道；而解决了“道”的问题，“术”的问题往往是势如破竹。

第一，经营层面，华为坚定地认为，企业的本质是一个功利组织，而持续地追求利益，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。

在这方面，华为将经营与管理区分开，将经营问题回归到朴素的商业逻辑，一切聚焦于功利，所谓“在商言商”。更直白地说，“最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，不能赚钱的企业是被异化了的企业”。

这很可能与华为的民营背景和所处的通信行业有关。这家企业甫一入场，就直接面对自由竞争的市场经济，而市场经济不相信眼泪，不同情弱者，其坚守的唯一规则就是优胜劣汰。在市场经济的丛林中，领地是有限的。当一家企业做大以后，它就会侵占其他企业的领地。所以当市场容量达到一定程度时，企业要生存，就必须具备一种狼性。

华为崇尚狼性，鼓励狼性。这种狼性被概括为三点：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗意识。时至今日，尽管早已声名显赫，但华为所倡导的核心价值观仍然是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。有人问任正非，华为为什么会成功？任正非说，不喝咖啡，把喝咖啡的时间用在奋斗上，这就是华为。

第二，管理层面，华为始终坚持“以奋斗者为本”，提倡高绩效导向的企业文化，切实践行各尽所能、按劳分配、多劳多得的基本常识。

企业靠什么实现对利益的追求？要回答这个问题，我们仍要回到由内而外的逻辑。企业应该依靠内部管理的能力，以企业内部的“功力”，求外部市场的“利益”。就像任正非所说的，“以内部规则的确定性应对外部的不确定性”。亦如德鲁克所言，“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具”。

企业间的生存竞争，本质是效率的竞争。唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会，企业才会有足够的生存空间。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

归根结底，企业面临的核心命题主要就是三个：企业富有前途，工作富有效率，员工富有成就。但效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高绩效决定了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就。问题就这么简单。

因此，华为毫不犹豫地主张“高绩效文化”，主张“以事为本”，而非空泛地“以人为本”，从而回归了管理的常识——管理只对绩效负责。在功劳与苦劳之间选择功劳，因为只有功劳才会产生绩效；在能力与态度之间选择能力，态度必须转化为能力才会产生绩效；在才干与品德之间选择才干，品德需要转化为才干才会产生绩效。否则，管理起来就会拎不清。

正是因为“以事为本”，华为认为，人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历/职称/ 经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。华为人自己也会说一句话，“无论你是博士还是硕士，到了华为学历清零”。

正是因为“以事为本”，华为选择了“职能工资制度”，激活人才，对奋斗者给予充分尊重。这一制度为那些持续给公司做出贡献的人提供机遇与回报，弘扬正能量，“不让雷锋吃亏”；为长期不为公司创造价值的人做出约束，抑制负能量。由此，华为确立了公平公正的组织机制，干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出，令组织富有活力。

正是因为“以事为本”，华为强化了自身的狼性，做出这样的规定：①完不成绩效承诺的主管降职或免职；②副职不能晋升为正职，这就把副手跟主管捆在一起，肩并肩战斗；③ 一个部门所有员工都不能加薪，这又把员工绑在一条船上；④ 本部门调出的员工降职使用，因此没有退路。所以，人造就制度，制度造就人，狼性是管出来的。

但就是这样的华为，2012年创造了154亿元的净利润，给员工发了125.7亿元奖金，发钱发到手软。由此观之，华为是把“以人为本”作为结果，“以人为本”是对那些富有责任感的、创造高绩效的人才的重视，而非前提。

第三，制度层面，华为力求做到系统的内部自洽，条分缕析，论证缜密，构建起职位描述、任职资格、绩效考核、素质模型、劳动态度评估等五大子系统。

按照普拉哈拉德等人的观点，核心竞争力指的是“在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

也就是说，知识和技能不是核心竞争力，只有那些能起到协调与整合作用的知识和技能才是真正的核心竞争力。于是可知，企业中的一个关键命题就是，如何能够将每一位员工的知识和技能通过有效的管理协调与整合起来。企业的效率不在于人才的单点效率，而在于组织的系统效率。因此，一套有效的人员管理机制就是企业的核心竞争力。

在华为，这套机制被称为人力资源价值链管理，即价值创造体系、价值评价体系、价值分配体系，以及这三者之间的有机结合及良性循环。其中最重要的就是价值评价体系，以此对贡献做出承认、为分配提供依据。可以说，缺乏科学的价值评价体系，正是中国许多企业在人力资源管理方面存在的通病，它导致企业在价值链管理中的扭曲。

华为的经验是，首先“人”、“岗”分离，对岗位本身进行评价，建立起职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同职位的职责和价值贡献度；其次，在职位描述中增加所需要的任职资格、能力素质和基本经验等条件，然后对人进行评价，把职位要求与资格、能力等结合，即我们常说的“人岗匹配”；再次，把人配置到了相应的位置上之后，再来看事，即评价人的态度、绩效等。而所有的评价结果都与薪酬挂钩，其对应关系是：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。

值得一提的是，华为对素质模型的使用非常谨慎，小心地避开了常见的误区。不少企业将素质模型用于培训、考核，甚至与薪酬挂钩。但实际上，素质模型本身关注的是潜在能力、保有能力，而非发挥能力，高素质不等于高绩效；同时，素质模型背后的一整套完整理论，起源于公共组织中外交官的选拔，而对于如何在企业中与人力资源管理体系对接，如何在营利性组织中有效地发挥作用等问题，其理论并没有给出可操作性方案。因此，华为主要将其用于招聘，同时也纳入任职资格体系。而任职资格除了具有素质模型的基本要素外，还包括知识、经验、技能、行为，由此与素质模型做出区分。

总结而言，华为价值评价的三个主要组成部分是：职位描述体系、任职资格体系、绩效衡量体系。这些体系皆来自国外，分别取自Hay Group、NVQ（NationalVocationalQualification）、以及IBM公司的PBC（Personal Business Commitment）考核，都不是华为的独创。但华为最大的创新是把这三者融合到自己的体系中，与报酬相结合，形成一套内部自洽的管理逻辑。

第四，文化层面，华为能够始终做到鉴往知来、反躬自问，充分尊重企业历史所留存下来的公理。与自身文化土壤相适应，是华为价值评价体系能够落地生根、枝繁叶茂的根本原因。

什么是文化？一个企业的文化源于公理，这一公理统一于自身历史、发展战略，因此不言而喻、不证自明，由此确立起组织内部的合法性标准，用以指导规范、明确原则、建立秩序、塑造行为，使组织成员自然而然地趋向于组织使命，使企业规模与边界不断放大，使企业持续健康生长。

哈佛大学埃德加·沙因教授认为，企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决外部适应问题和内部整合问题的过程中所发现、创造和形成的”。也就是说，企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一家企业来说，其文化一定要具有原创性。

以此观之，华为价值评价体系之所以能够行之有效，仍然要回到文化命题。这套体系最初源于《华为公司基本法》，而《基本法》是对过去的全方位反思。按照任正非的说法，通过《基本法》，“华为要把朦胧的文化变成制度性的文化”，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》就是企业文化的精髓”。

《基本法》的真正价值，体现在其制订过程，而非文本。这种对发展历程的回望与反思，本身就是企业文化的培育和认同过程。用华为自己的说法，“基本法真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入了华为人的血脉”。

但是耐人寻味的是，《基本法》颁布的前后，恰恰是华为历史上发展最快的五年。从1995 年底至2000年前后，华为的复合增长率高达70%。无独有偶，2005年上半年，华为经过重新梳理，提出了新的核心价值观体系，此后两年，又迎来年均40%的高增长。

华为最终能活得多久、长到多大，答案也许只有它自己知道。