1998-2004年，中国现代企业管理荒蛮时代
中国企业在1998年发生了什么呢？一是亚洲金融危机结束了“贸易模式”，走向“产销”企业模式；二是我们彻底地加入WTO，中国企业在家门口遭遇全球化竞争，睁开幼稚地眼睛才发现了，仅仅是降价让利无法与他们竞争，需要打群架；三是1992年那批科技与官员下海潮创立的公司度过生存期，开始寻求发展模式；四是国有企业改革开始见效，一批国有企业开始走向市场，填补了中国企业群的规模化空白。
更为重要的，那批完成企业产权改革、恢复企业家治理的公司开始放弃了“学院摸索管理建设”，开始引进跨国的“ERP等管理模式”。像深圳的平安、中集、华为、招商银行、联想、美的、海尔等和合资引进跨国管理模式，在引进跨国管理咨询过程中，培养中国管理咨询最早的一批管理咨询产业创立人，他们在作为中国方面的项目经理或骨干过程中学会了”咨询项目模式来推动企业建设“这种模式。
我也是当时其中的一员，放弃“高官厚禄”，走甲方做到乙方。
中国企业管理需求实质是”讲管理“阶段
什么是讲管理呢？
讲文化。那时代就是把管理思路写来来，就是管理文化了。挂在墙上，作为激励人的口号；写在制度文件上，作为检查人们是否讲管理的检查标准；写在老板们发言稿中，体现老板重视管理，组织成员必须听老板的，那么我们也讲管理吧。那个时代最典型的管理案例就是《华为基本法》，是华为模仿建国初期《鞍钢大法》而编写的。
讲规范。管理=规范，什么是规范呢？把管理要求写下来，集体讨论通过，然后遵照执行。这个时代管理价值是什么？避免管理者一张嘴就是管理，今天这样管理，明天那样管理，导致管理太随意。那个时代最火的管理咨询需求是“ISO9000"。关于质量管理就是”质量手册、质量体系、操作表单“，很酷！
讲事实。管理必须抓实际的事件，而不是抓中央的精神，因为我们已经不再企业搞计划经济了。今天冰箱坏了一批，搞个”砸冰箱“运动，树立”次品=废品“的质量精神；看见随地大小便了，就出台个《严禁随地大小便的奖惩办法》，确保车间清洁。业务员没积极性了，就拟定个《销售奖励办法》.....
中国管理咨询产业有哪些方法论呢
| 区域 | 方法 | 影响力 |
| 北京学院派 | 一个管理教授或MBA的想法，写成制度文件 | 来源于理论著作，是天上掉下来的 |
| 上海改制派 | 一个专家的放权让利方案，扩大i人才们利益 | 来源于国家号召，是海上飘过来的 |
| 深圳项目派 | 一个技术的拥戴者们组成项目，与客户组成项目团队，共同发现问题、编制方案、培训推动 | 来源于国际经验，是土里冒出来的 |
管理咨询师们角色与使命
做秘书证明比企业的管理部门经理强，拿单；
做判官证明比企业的个别人公正客观，服务；
做打手证明比企业的人懂、会去管理，回款。
我的实践与思考
我是在那个时代进入管理咨询产业的，直接跟随者跨国公司和在深圳的合资企业们的美国总部管理引进项目组工作，我知道当时部委推管理的方法不好，就拼命地学习、体验、模仿、实践...没想到，成为了终生的职业与工作，更没想到成为今天这样朝气蓬勃地产业。
我的选择是”战略与组织”两个专业，也就是解决企业“做什么和谁来做”的两个问题的从业者。没有选择最容易发财的HR和ISO9000。我遇到的挑战不是战略管理专业，也不是组织管理模式，而是企业家根本没考虑这两个问题呢，更面临企业内部利益冲突对战略决策与战略执行的影响。
我为了沟通明白战略管理是干什么的，我借鉴可能搜集到的战略管理模型，并且自掏腰包请跨国管理咨询公司专家与美国来中国的职业经理人们给出评价，亲身x经历了可操作性和系统性的矛盾...总算无法修改了，就在实践中验证，先后作了制药、通讯、快消品、集团公司很多的战略管理项目，一度那么模型被抄袭，乃至今天还是一家中国前三位某管理咨询公司项目建议书的“必需品”。
做了三年管理咨询顾问、项目经理、知识总监、合伙人等，我被客户拉去并与客户签了3年劳动合作，做了9个月常务副总裁就晋升为总裁，后来做了副董事长，在合同期满把亲自训练的战略执行团队与产业架构交给了企业家和我推荐的接班人，这家公司也从电子贸易公司转型为一家“设备研发、制造与销售服务”的产品性公司。亲自品尝了顾问方案与企业实际方案的差距，并为方案中每一句话付出巨大金钱、人事、智力的代价。更在真枪实弹中品味了环境、利益相关者与企业行为的关系。
在那个阶段，我们遇到的对手是“港台讲师”和“学院派”，一交手就证明了我们这批人的价值，我一度成为“港台顾问杀手”。但其实，我是把说得好听的转化为做的的体系而已。
随后发生的非典，清洗了中国大量的管理咨询公司和管理顾问们，导致今天我们在企业里看到很多具有顾问背景的人，其实他们是产业淘汰者。为什么非典能够清洗管理咨询产业呢？“非典型性管理咨询师”，其实是个人文笔能力，不是专业推动能力，这样能力是企业所需要的人才，不是顾问公司所需要的人才。
另外，非典停止服务期间，让真正优秀的管理咨询师与机构产生了“方法论”开发，这才是决定性因素。
2004-2008，中国企业管理进入个人懂但组织更乱的建设阶段
我今天想来，非典是中国管理咨询产业的分水岭，核心是中国企业管理需求的变化，从“讲管理”走向“做管理”阶段。中国企业开始大批量选送企业中高级管理人员都MBA，也大量招聘具有跨国企业、大型企业背景的经理人加盟企业从事销售与服务、生产与质量、研究与技术工作，大大改变中国企业人员生态，更改变了中国企业管理要求。
人治，无法完成从脑袋到手脚的跨越
那些懂管理的人，开始蠢蠢欲动地做管理，但是一做才发现：自己懂管理与组织有管理的距离非常遥远，并且在老板们亲自操刀的自上而下地管理变革之路，充满着“权利”痕迹，导致企业管理体系是“权利赎买性质”。导致，这个人还在，或者设计这个管理体系的人还受到董事会、老板的“宠幸”，这个管理体系就存在，否则“倒水也把孩子倒掉了”。
某个管理体系=某个经理人，这仍旧是人治。这种人治背景下的管理体系，充满着不同老师教育出来的经理人的不同主张，人重则管理重，人轻则管理轻，导致管理体系冲突源于不同背景的经理人的冲突。
治事，无法完成职业人与企业人的矛盾
那些与管理体系共同出生的经理人走向无管理的企业，直接产生了“华为管理体系、贝尔管理体系、朗讯管理体系、中兴管理体系”的“世界大战”。这种脱离企业客户与业务特点的管理体系与经理人的冲突，呼唤着任职企业必须建立“自己的管理体系”来承载这批人。
更为重要的是，职业经理人与企业自我培养的人，存在着天然冲突。前者的生存土壤在于绩效，后者的生存土壤在于忠诚。企业如何发挥“忠诚”与“绩效”的力量呢？
很多企业选择让职业经理人忠诚，让企业人高绩效，导致更换了问题，并没有解决的问题。
做管理，企业要自己的管理体系与中国管理咨询业沦陷时代
有原则。统一思想，使用跨国企业成熟的管理理念来重新审视企业管理理念、架构与体系、工具等，发现企业自身的行为与管理，存在巨大偏差，就依据自己对企业理念的理解开始修订企业存在的管理体系。这个阶段管理理念非常全球化，甚至比美国管理理念都丰富，但行为层面”涛声依旧“。
有流程。用流程来把理念彼此冲突的人们团结在一起，共同完成一件事情。这个阶段企业CRM或MM流程、ERP与供应链管理、IPD与研发管理、人力资源与财务预算.....西方成熟企业拥有的流程，在中国任何一家稍微具备规模的企业都能找到，甚至比欧美企业本身还丰富，远远超越了日本、韩国、台湾的企业。
有数据。KPI与报表体系的大量引进，让企业管理者开始更加关注企业数据，导致中国企业”表哥表姐“横生，甚至文员比作业员都多。
中国管理咨询风格再次分化
| 区域 | 方法 | 影响力 |
| 北京的平台派 | 跟踪国资委的政策，做政策的执行者 | 成为规模最大但沦为专业外包公司 |
| 上海的欧美派 | 跨国管理咨询公司风靡中国 | 成为高端企业的唯一合作伙伴 |
| 深圳的专业派 | 与高成长期共同成长而培育方法论 | 成为唯一具有独立技术体系的咨询群体 |
管理咨询师的角色：有理走遍天下
这个时代管理咨询师开始选择具备国际化经验与管理理论体系的人，他们在追寻什么：
解码企业家管理思想，拿着执行力体系来构建。
构建企业的战略体系，拿着企业家强权来推动。
牵引企业的绩效体系，拿着业绩反推管理实践。
我的实践与思考
2004年1月9日，我组织一帮人开始在深圳与香港同步创立了“华景咨询”品牌，告别了散兵游勇时代：在香港的部分叫“华景国际”，服务外国企业走进来和中国企业走出去，这部分完全是经济打平在国际市场学习国际竞争，逐步具有国际客户。在深圳的部分叫“华景咨询”，服务两个专长行业：科技与创新业、制造与消费业，随着生产性服务业崛起，开拓了服务类企业；随着环保与能源业崛起，开拓了这个行业。
我与我的团队在这五年中，是最为艰苦的时代，我们选择了傍大款：
1、专门实施跨国顶级咨询公司的诊断与概要设计方案。因价格的原因，中国本土企业只是寻求跨国管理咨询公司的方向、框架与管理策略的建议，但非常粗燥无法落地为实际行为。我们就利用以前成功完成合资企业中外管理体系落地的能力，开始承接这类业务。这个阶段，是我个人重新思考什么人最适合做管理咨询的5年，我逐步发现“管理科学背景而不是MBA、优秀企业变革项目组成员而不是高管、国际咨询公司的中基层顾问而不是高级管理人员”最适合在华景咨询工作，这等于自我否定。
2、专门对接自有技术高和创新发展意识强的企业与企业家领导共同发展。这类企业的对手已经不是本土企业而是跨国同行，他们既想学习跨国管理体系又要独立创造模式，非常讨厌模仿。我们开创了战略变革这一专业体系，一是利用我们的跨国与本土管理咨询整合实施能力，二是把企业现实当作起点，把跨国管理体系当作终点，构建”组织架构与发展规划、流程运营与研发管理、人力资源与企业文化“这三线并行的模式，加快推进企业的整体管理体系的前行。
但是，我们遭遇一个难题，缺乏过程中着力点，我们就升级绩效管理为核心，来把握”战略、流程、人力资源“的协同变革，我们也逐步把人力绩效与流程绩效、战略绩效细分研发、应用，在这里逐步建立完全可用的企业绩效管理体系，并形成了”价值树、KPI、管理报表、配套机制“，形成可独立也可兼容的”战略变革模型“。
这个阶段是华景咨询在近百个项目案例中疯狂研发的时代，一不小心开发6万多个模型，也逐步形成了”业务创新与组织变革“流程。
这也是让我们回归学院去”寻理“的时代，我们邀请中国管理科学奠基人汪应洛院士、欧洲德鲁克马利克教授等全球顶级教授来论证这些体系与模型...我们也开始使用这些模型做一般性商业思考，来逐步优化他们。
更为重要的，华景咨询专家委员会都是一批顶级跨国公司高级职业经理人、高增长企业的企业家、学者型企业家等，不断与我们共同研发。
没有人比我们更加明白下面两句话：
符合理论的不一定有效，违背理论的一定无效；
理论让人有未来，实践让人活下来。
2008-2014，中国企业管理在价值创造的路上
过去的5年，中国人消费全球的管理课程、财经图书、商界领袖访谈。但是在2008年，外国管理图书在中国销售量快速下降让中国企业管理人和华景咨询震惊。为什么？
中国企业管理成为企业生存手段，而不仅仅是发展手段
2008年10月8日，是北京奥运会。但是我在7月份面对北京50家财经媒体发表了”中国企业遭遇四大生死门“的报告，所有财经编辑朋友说，您讲得对但我们不能报道....因为，我们要像全世界展示一个xxx的国家。随着奥运会结束，奶粉事件爆发，中国企业迎来寒冬....
正如今天我们看到的：
- 供应端价格的上涨，让中国企业微薄的模仿产品利润丧失殆尽。三油两电发财了，中国实业企业亏损了。
- 要素端价格的保障，让中国企业治理结构与价值创造机制全面重组。劳动者、银行、土地恩发财了，中国实业企业亏损了。
- 中国人变得富裕了，让中国企业用人的管理模式失效了
- 欧美人从老师变为对手了，让中国企业困惑。
2008年11月，我受邀参加顺德企业家演讲会，发表中国企业要从4P模型向4M模式升级。2008年底，我受邀主持中国CEO论坛，与国际顶级管理泰斗同台对话，详细阐释了4Pto4M模型。
中国企业管理开始寻找与自身利润、业务模式、市场环境、资源环境对接
GE管理模式、IBM管理模式....虽然让人耳熟能详，但该模式与利润空间、产业与产品特点、全球领导者地位、员工及利益相关者素养是匹配的。中国企业显然不具备上述条件。
中国企业管理需求是做管理
用理念思考。管理首先是决定做正确的事，正确的事来源于决策，而决策来源决策者的思考。中国企业决策者们开始用商智而不是西方管理理念来思考了，比如华为”全心全意为客户服务“、海尔”人人都是SBU“、中集”娱乐式工作、艺术化制造“等等。
用流程协作。无法等待人相同再协作，而是如何把不同的人来协作。中国企业开始用流程来替代”文化呼吁、团队梦想“。
用数据沟通。用数学管理来替代语文管理，降低人们的认识、认同、认可成本。
我的思考与实践
我们正在经历这个阶段呢？我无能力对中国管理咨询业与广东省同业做出点评。我可以谈谈华景咨询在做什么和怎么做的：
人才：为解决个人砖家，建立基于WIKI平台的团队专家体系，让我与我的团队告别PC而实施协同思考。
文本：为解决多媒体时代的管理载体，建立文表图景四大管理体系的媒体技术平台，让新生态管理者们用手中的电子产品开传承企业管理体系。
源泉：为解决管理体系具备创新性和传承性，建立绩优企业多媒体智库。
意见：为解决相关利益者群体变革模式，建立企业生态调查体系。
依据：为解决靠肉眼无法判断中国企业管理机会与价值，而开发了开放式数据分析系统。
能力：为解决管理落地难而开发企业移动学习解决方案。
产品：将顾问大量手工劳动做成在线专家系统，释放人脑更高效率的与客户互动、发现客户需求、用更好的思维模式来结局问题。
当然，我们仍旧在创新，虽然效果正在释放，当仍然与构想存在努力空间，请同行业请在座的连胜会长、云娟会长批评指正。
无论前途多么艰难，我们依然与中国企业管理需求同行！！！
星巴克
中兴
摩拜单车
海底捞
凡客诚品
腾讯
