有效解决组织内耗

 

小时候我下河抓螃蟹的时候，发现一个有趣的现象：如果篓子里只有一只螃蟹，它往往会爬出来，一不小心就跑了，而如果篓子里放上好几只螃蟹，即使不盖盖子，也没有一只螃蟹爬出来。仔细观察，原来是因为螃蟹偏爱"窝里斗"，只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后就是没有一只能够爬出去。

 

我以为组织存在的目的之一就是一群人朝着共同的目标去完成一件单凭一人之力完不成的事，所以需要相互之间的合作。然而，无数的事实告诉我们，人与人之间的合作绝不是能量的简单相加，而是要微妙和复杂得多，尤其是针对我泱泱大国之子民们。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小，现实情况往往不是前者，因为人的合作不是静止的，互相协助、推动时自然事半功倍，相互抵触、拆台时则会一事无成。组织成员之间的合作之所以常常会产生内耗、降低效率，甚至能量抵消，我以为，主要有两个原因。

 

其一，旁观者效应。组织成员的合作中，在共同工作、或面对一项任务时，因为有其他成员的责任，成员相互之间可能更多的在看其他人的反应，结果使得每位成员常常都没有采取行动，心理学上将之称为"旁观者介入紧急事态的社会抵制"。曾经发生在美国纽约市克尤公园的一起谋杀案就能很好的说明这一点。

 

1964年3月的一天，凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停的呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一个人拨打报警电话。事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，有两位心里学家则认为，对于旁观者们的无动于衷，还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门进行了一项实验。在实验中，他们邀请72名不知真相的参与者，另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对话机通话，保持远距离联系。结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85%的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动。

 

众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责，于是合作不成功。想起我小时候读过的一个故事，说是有个村选村长，有个大家都很不喜欢但又不敢明确表示得罪的人参加竞选，这个人也还不错，竞争前一家一家去拉票，并且恳请大家投他一票，大家当面都答应了，然而到投票的时候，大家都觉得其它人都会投这个人，不差自己那一票。最后的结果是，基本上没有投他，把他给气坏了。具体来讲，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有可能敷衍了事，但也还能勉强成事，所以"一个和尚挑水喝"。如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另外一个"旁观者"在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好"两个和尚抬水喝"。如果有三个或三个以上的人，"旁观者"更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此间相互"踢皮球"，结果"永无成事之日"，最后"三个和尚没水喝"。所以，在组织中，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功。

 

其二、社会惰化作用。当一群人在一起完成一项工作时，群体中的成员每个人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。

 

德国心理学家森格尔曼曾作过一项"拔河实验"，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加力量会降低到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克----这比一个人单独工作时位付出努力的一半还要少。

 

所以可以说，在有他人参与的情况下，个人的努力程度减小。但是，当组织里的成员知道他自己的努力程度可以被企业测出来的时候，便不会发生这个效应。换句话说，当企业的评价体系公平、公正的时候，组织里成员间的合作就不会有惰化现象。

 

这是组织内耗产生的两个原因。事实上，相比管理者来说，员工更不愿意看到组织内耗，只是常常自己付出了，却没有得到回报，所以就"被迫"不担责、偷懒，自然就会产生内耗。基于此，我以为可以从以下三方面着手降低内耗的不利影响：

 

首先，必须明确组织成员分工，落实成员责任，能量化的尽量量化，不能量化的大范围明确予以明确，只有落实到个人的责任，才算真正有人负责，否则都会出现"旁观者"效应。其次，构建企业评价体系，完善激励机制，实行目标管理，要让组织成员看到自己的付出与收获是对等的，事实上，据我们的分析，但凡优秀的企业，都有一套完善的激励方案，能够充分吊起大家的欲望、员工的积极性，而员工通过努力后，取得了成果，也会获得相应的收入，即企业常讲的"责权利挂勾"，这样就不会或者说少有员工惰化现象。最后，就是注意某项工作内部成员的素质结构，重视内部沟通。