企业知识管理的系统路径

　　随着知识经济时代的到来，知识管理成为专家学者、商界精英关注的焦点。国际大公司多数通过知识管理有效地降低成本、提高生产效率，为自身发展带来了客观的收益。现代意义的知识管理在中国出现虽然仅仅十几年的时间，但这十几年正是中国伴随变革 开放力度的不断加大，中国经济高速增长、国际化程度越来越高的十几年。在这一过程中，知识管理在中国从理论萌芽、借用他山之石的起步阶段，已经转入实践阶段。但是，因为中国自身的发展历程以及不同地域或不同领域经济发展水平的不平衡，决定了我们在知识管理实践过程中，要不断探索符合自身发展的一种途径。

　　在管理思想不断调整的现实环境中，面对各种阻力与困难，知识管理工作如何伴随着公司或组织的发展壮大而得以生存、发展并逐步走向成熟呢？我们说成功实施知识管理需要做到以下四个方面：“战略层面的重视”、“组织与人员的保障”、“流程与制度的保障”以及“信息技术的有效应用”。作为知识型企业的代表，新华信的经验也许会带来一些启示。

　　知识需要系统管理

　　首先，知识管理的实施与有效推进，必须要得到战略层面的重视。由美国生产力和质量理事会的专家以及其他专业人士给出的在通向知识管理的成功之路上位居前两位的障碍就是：缺乏商业目的；计划不周和资源不足。显然，为了让知识管理工作具有商业目的，计划周全且拥有资源基础，它的实施必须要求获得企业战略层面的认可。知识管理是一项综合的工程，不是一蹴而就的事情。有人认为知识管理是对知识进行管理，而知识是看不见摸不着的，所以知识管理是务虚的一种管理方式。但实际上，知识管理的要求恰恰是务实。知识管理要求管理者要以战略的眼光将知识管理同业务运营紧密的结合起来，用知识管理解决业务运营中的具体问题，这样才能够使知识管理做到有的放矢。同时，如果知识管理只是某个高层领导的一家之言甚至一时的头脑发热，随着时移事易，人员更迭以及市场的快速变化，很难保证最初支持者的注意力不会转移到其他方向上去，而知识管理最终很可能得到的就是弹尽粮绝、不了了之的结局。

　　其次，知识管理工作的开展需要有适当的人员与组织作为实体推进的保障，而且这种保障是实施知识管理必须具备的条件。随着公司规模的不断扩大，实施知识管理工作的专职人员也会随之增加，因而在组织结构上也要有相应的保障机制。新华信专设知识管理部并直接向公司总裁汇报，同时设置有知识主管和专职的知识管理专员，再由各部门信息专员、知识顾问等协同完成知识管理的具体实施工作，有了这种人员组织结构的计划 ，知识管理的具体实施工作才可能得到切实的执行。虽然知识管理规划中的很多具体工作，最终是由知识管理部以外的人员完成的，专职知识管理人员重点负责的多是前期的调研与分析、方案的提出、具体工作的组织、结果的确认、效果的评估以及尽可能的多次分享等辅助工作，但是，如果没有知识管理专职人员完成这些过程保障工作，很多知识管理方案不是流于形式，就会难以收到实效。

　　从下图可以看到“公司总裁”是公司知识管理工作的终极推动者与方向指引者；“知识主管”是知识管理工作的带头人，此角色属于复合角色，知识主管身兼协调人员、实践领导者、知识资产管理者等多重角色；“知识管理专员”是推进知识管理目标实现、公司知识库建设和维护的专职人员；“信息专员”由各部门秘书兼任，是各部门知识管理工作的具体实施人员，协助部门负责人完成部门内知识管理工作；“知识顾问”主要是各部门负责人或业务骨干，负责在本部门内积极推动知识管理工作；“知识传播者”是部门内知识管理工作的积极参与者，带动其他员工参与知识管理；“知识贡献者与应用者”是知识型员工，日常工作成果即是潜在知识内容，每个人应用知识资源的同时也参与知识的贡献。

　　再次，流程与制度是知识管理实施过程中必不可少的方式与手段。知识管理是管理的一种方法论，在实践过程中，知识管理更多的关注组织的自我学习能力、利用知识的创新能力。在这种能力打造的过程中，流程管理和制度规范是知识管理必须要借助的手段。重视流程化、制度化的关键环节或关键点，建立相应的流程和制度，通过流程与制度本身的作用，轻松实现员工参与知识管理工作的目的。

　　但知识管理过程中，奖罚应该并重，对于关键流程敷衍或忽视，一定会受到负面评价。相反对于主动知识分享的行为，应采用及时有效的激励机制，适当的给予奖励。除了直接针对知识管理的制度保障外，设计其他流程或制度时，也应尽可能加入知识管理的元素，尤其是人力资源政策中，更应该有与知识管理相配套的要求与考核指标。比如员工的岗位描述、晋级晋升标准、年终业绩考核科目等多个方面，都要体现出公司文化中对知识管理工作的肯定态度以及重视程度。

　　在知识管理以服务业务运营为核心宗旨的前提下，新华信在实施知识管理过程中推出的相关流程与制度，同样也是与业务运营紧密相关的。比如显性知识的管理制度方面，发布的《新华信项目编号制度》除了阐明项目编号的含义外，明确规定了项目编号在新华信公司的应用范围与作用。根据此项制度，所有项目在公司内的流转，都是以项目编号为依据的。公司内部对某个项目的费用支出、信息统计、文件检索等都是以项目编号作为唯一标识的。这一点有效避免了跨团队或跨部门合作时，对同一个项目的不同称呼导致的信息流转难题。

　　最后，有效的应用信息技术，对知识管理工作的推进会起到事半功倍的效果。企业管理过程中，是否需要信息化，已经早已不需要再做任何讨论了。随着信息技术突飞猛进的发展，企业管理在日常经营过程中产生的大量数据，通过适当的信息化方式进行获取、存储，进而加以分析，对于反映企业发展的现状、重点问题所在以及未来发展决策都可以起到很好的支持作用。

　　对于企业管理信息化的优点，被提到较多的是效率的提高、生产力的提升、数据管理的易用与透明等等，但是企业信息化的过程，很大程度上是企业管理水平大幅提升的一个过程。虽然，直观的体现是企业采用了信息化手段来支持业务运营，但实际上，企业管理信息化过程的背后，是工作流程的规范化与制度执行的强制性。系统的应用给用户的感觉是机器的管理代替了人员的管理，减少了日常工作中不按流程办事而带来隐患的概率。正如联想公司认为的那样，企业信息化的实质是：消化理解先进管理思想，学习参照最佳的行业实践，梳理、优化和再造业务流程，并应用信息技术，规范、集成和共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

　　知识管理只有成熟没有成功

　　基于以上原因，企业在应用信息技术的时候，必须特别关注自身管理水平与信息技术的匹配程度，使信息技术得到有效的应用，才能获得提高效率、降低成本的正面效益。否则，信息技术与管理不能完美结合的结局不但体现不出信息技术的优势，还很可能因为信息技术的应用不当而给管理工作带来新的难题。新华信在2006年上线的知识管理系统，当时由于多种原因，一期系统的应用情况并不理想。正如美国的知识管理顾问狄克逊(Nancy Dixson)所指出的那样，知识传输系统的设计“越是想迎合公司里的所有人，其作用和功效就越有限”。这句话准确无误地的反映了新华信最初实施知识管理系统的病症之所在。

　　在充分解析一期系统的弊病、了解用户需求的基础上，公司对知识管理系统进行了以提高系统的实用性、易用性、准确性为目标的系统二期开发。二期系统发布后，员工对二期系统的反馈，主要是提出了更多更深入的具体需求。通过二期系统的再次开发，不但提高了系统的利用效率，体现了信息技术在辅助管理过程中的重要作用，由于系统的应用与业务紧密结合，提高了用户对系统的认可程度，通过简化知识的收集与整理过程，创造了更为方便的知识应用环境，而且大大降低了业务成本，仅仅在预决算审核全部转由线上操作一项，为公司节约的人工成本在十万元以上。

　　新华信知识管理体系的特点在于其构建的过程一直处于不断的完善与发展过程中，而其完善和发展的依据则是公司自身业务发展的需要以及管理的需要。在总体的方向与架构不变的基础上，根据公司的发展趋势与业务需要，知识管理工作的内容在不断的完善和丰富。

　　管理就是不断的发现问题和解决问题的过程，知识管理也不例外。可以说知识管理没有“成功”，只有“成熟”这样的概念。对于国内中小企业的管理者而言：知识管理同企业的业务运营紧密结合，不但可以推动业务发展，也可以提高整体管理水平；知识管理没有统一的模式，是根据企业自身发展的实际情况、不同需求的紧迫性而制定的符合自身文化的管理模式；知识管理是一个螺旋式上升的过程，“大而全”不一定是成功的知识管理，符合自身发展的需要、对业务运营有实质性帮助的知识管理才是某一阶段成功的知识管理，而知识管理者要做的就是随着企业的不断壮大，不断探索不同阶段的成功的知识管理模式。在此过程中，“战略层面的重视”、“组织与人员的保障”、“流程与制度的保障”以及“信息技术的有效应用”的保障作用，至关重要。(作者系新华信国际信息咨询(北京)有限公司知识管理总监)