让库存无限接近零

　零库存这个词对于很多企业来说并不陌生，行业特点不同、地域差异、消费者习惯在不断改变……在这些因素的影响下，企业对于零库存的追求一直没有停止。本期的两个案例极具典型性：黄色小鸭所处的婴童用品行业产品线复杂，变化快速；罗蒙作为老牌服装企业也正在探索新的经营模式。在这个过程中，一方面它们在采取各种手段不断改进着供应链系统，降低库存，另一方面它们的未来还都有很大的成长改进空间，让库存无限接近于零。

　　黄色小鸭：扁平化库存解决方案

　　上海万源路上的黄色小鸭公司里，专门腾出了一个100平方米的房间做产品展示，里面陈列着公司1000多种系列商品。从奶瓶的材质，到婴儿用指甲钳的设计以及各种婴童服装的款式，黄色小鸭副总经理詹志明如数家珍。

　　黄色小鸭是国内婴童服装用品行业一个排名靠前的品牌，来自台湾，如今已经在大陆拥有20处办事机构以及近200家门店。虽然规模不是很大，但这只“小麻雀”却拥有完整的“五脏”，从原料的采购加工到商品的行销，传统供应链的冗长环节它一个不落。

　　但就是因为行业的特殊性也给来自台湾的黄色小鸭带来了很多管理难题：“我们在婴童服装用品行业经营的产品包含服装及日常用品，管理上有其独特性。”詹志明告诉《中国经营报》记者，在分销环节，婴童服装按品牌、季节、颜色、尺码、材质、系列及款式实行多维度管理，并且各维度分组管理，例如黄色小鸭的颜色组中的黄色就包含中黄、暗黄、鹅黄、浅黄、芒果黄等10多种；尺码组也有童装、内衣、棉品、配饰、成人服等，每个维度都有几十种到上百种档案资料。婴童用品品种及品项繁多，单价低但销售笔数多，对系统效能有较高要求。同时洗漱用品有保质期要求，需要在保质期前进行提醒，以便分支机构及门店提前进行促销清仓。另外，在生产环节，因生产流程复杂，涉及工序繁多，每款的加工过程也不尽相同，这些都极大地增加了企业管理的难度。

　　目前这家已确定明年9月回台湾上市的企业，却做到了很多同行难以做到的事情，比如“零库存”，“五日看财报”等，这不仅让黄色小鸭在对供应链的掌控上做到了精细化，也加强了企业上下游的协同，从一定程度上降低了经销商和供应商的经营风险。

　　订货会指导生产

　　上海黄色小鸭贸易有限公司咨询部副经理徐斌最近一直忙个不停。7月18日，黄色小鸭2011年春夏服装的订货会在上海召开，数百家经销商来到订货会现场订货。徐斌所在的部门要负责汇总经销商的下单，并根据采购量进行筛选，将最终的采购清单报到自己的工厂或者上游供应商处。

　　每年，类似的订货会公司要举办两次。在订货会前，公司的设计部需要设计出新品及“打样”，并将可供采购的商品列成产品目录供经销商选择。服装及用品只有达到起订量才投入生产或采购，达标样品自动转换成正式商品，达标的订货会订单转成正式订单。

　　在詹志明看来，公司一年两次订货会是用来降低库存压力的一个很重要的手段。经销商在订货前，要对之前一年的销售数据进行分析，并对来年的销售业绩作出预判。这是公司“零库存”计划的第一步，即订单的准确，确保每张订单都是消费者的有效需求。

　　其实在这个行业，每家上规模的企业都会有类似的订货会。但如婴童行业里的另外几家零售品牌，它在订货会之前就已经确定的下季度供应到各个区域的商品种类及数量，订货会的数据更多是作为公司决策的参考。这个办法的结果就是可能会导致大量的无效库存，实际上是将品牌的风险转移到了经销商身上。

　　“比方说同一款式和颜色的童装，经销商反馈的数据就显示，在我国北方区域的要货尺码一般偏大，而南方区域的尺码相对偏小，这些数据是不可能靠总部决策就能够分配的。”詹志明说。

　　为了最大程度地减少无效库存，黄色小鸭每次的订货会，除了邀请经销商参加外，也规定公司的各个区域主管必须参加。黄色小鸭的销售环节有两个渠道：一是在各个百货商场自营的专柜，基本每个商品在销城市都有自己的区域主管。另一个就是大小的经销商。黄色小鸭将自己在每个区域的直营业务也当做一个独立的团队看待，与经销商一样需要搜集市场讯息，并提前半年订货。

　　让“无效库存”变成“有效库存”

　　新妈妈小张某天到百联又一城的黄色小鸭柜台购物，指定要一款婴童服装，这款服装之前在这家门店销售过，但目前该尺码的已经售罄。这时候，该门店的营业员就会通过终端POS机将这条购买信息上传到后台，由负责该门店的督导通过ERP系统查询附近几个黄色小鸭门店的库存信息，并在附近的杨浦宝大祥门店找到了顾客指定款式的婴童服装，并通过同城物流送到小张手中。

　　类似的场景几乎在每一家黄色小鸭的门店都出现过。这种小范围的货物调转，一般是由黄色小鸭的门店督导负责，门店督导的权限范围内，能看到自己负责的10个门店的库存信息，并在自己的权限范围内进行货物调转。

　　但服装行业的不确定性在于，即使之前做过很详尽的数据分析和预测，难免还是会出现某款产品在某个区域卖得很好，而在另外一个区域滞销的情况。在黄色小鸭的管理架构中，还分有一、五、七、九部，分别负责上海、浙江、江苏等市场。部上一级还有处，分别负责华东或西南等大区。

　　因此，一旦出现某款商品在上海卖得特别好，但在浙江还有很大库存的情况。该公司的处级负责人就会负责协调相关的货品调转，在权衡成本和效益后，交由常年合作的物流公司进行货品的调转。为了确保调转货品的及时性，黄色小鸭与物流公司的合同里规定了“T+3”的内容，即在三日内将货品发到。

　　为了减少货品在调转过程中的流程，黄色小鸭还在进行一场扁平化的管理架构调整。徐斌告诉记者：“在他的资讯部下面，原本还有课一级管理，在处和部之间，但在公司最近的管理架构调整中，这一级全部被取消，处直接对部负责。”

　　另如黄色小鸭上游有台凌、东凌以及其他外部供应商，台凌作为黄色小鸭的主要供应商，东凌作为进口商品的供应商，与黄色小鸭关联的外部供应商只负责包装物的供应。为适应婴童服装用品行业快速响应特点，上海台凌主要负责产品的生产，黄色小鸭主要负责产品的营销，在管理运作上是一套人马，分别负责两个公司的业务。在营销模式上，按照总部+办事处+直营专柜的分销零售渠道管理模式。

　　五日看报表

　　在大陆深耕多年之后，黄色小鸭目前已确定回台上市的计划，公司的财务透明和流程简洁的要求也随之而来。黄色小鸭董事长在考察一些日化上市公司的管理流程后，提出了“五日看报表”的目标。

　　在上海徐汇区港汇广场内的黄色小鸭专卖店里，记者看到，这家门店的收款机已经安装了3G无线上网卡，这样可以将每一笔销售单据实时传递给总部，实现最快速的报表汇总。

　　分布全国的200多家门店，每日通过POS系统下载属于本门店的最新商品及价格信息、商品入库通知单、促销活动及公司的通知公告，在POS上完成扫描入库、扫描售货及扫描盘点，每日营业结束进行日结并上传零售日报及库存信息。而在第二天的上午10点，坐在黄色小鸭上海总部办公室里的詹志明，就能看到多数门店之前一天的销售及库存情况了。

　　“以前公司年终盘点时，总是会发现少了很多货。最后公司花了很多精力去查，发现是供应链流程中的准确率不够所致，如本应入库备案的货品，直接被调转到了其他区域。”徐斌表示，对于黄色小鸭而言，之前供应链环节出现的货品差错，包括蹿色蹿码现象，都可能导致无谓的库存压力。

　　而如今通过减少人工环节，通过严格的审核流程，减少差错率。系统中的复审功能进行严格的出货控制，通过系统中的严格入库控制保证入库的准确。特殊时期也可做到早备货早计划 ，库存和物流都没有什么压力。

　　黄色小鸭接下来还准备做的一件事情，就是将黄色小鸭的信息化系统，与上游的供应商和下游的经销商进行对接，将采购和分销纳入到公司的一个体系中。

　　罗蒙：零库存加盟

　　这几年开招商大会的时候，罗蒙集团董事长盛静生一直在思考一个问题：“有的经销商跟了罗蒙十几年，每年赚的钱都变成了一些库存，能不能找一种办法解决这些问题。”

　　在新一季产品订货会上，盛静生痛下决心，要自己帮助经销商解决库存问题，“从现在开始，我们要零库存加盟。”

　　零库存的可行性

　　近日，盛静生力邀锌赛国际时尚管理机构进驻罗蒙，为罗蒙组建货控团队，让“零库存”成为可能。锌赛国际时尚管理机构副总裁王詠开始为罗蒙的“零库存”梦想搭设框架。罗蒙的零库存加盟基本原理在于，总部通过强大的物流、货控体系，在各个区域之间调配货物，降低经销商库存，经销商库存产品可以原价返回给罗蒙，经调配后，最终的剩余产品，罗蒙通过折扣店、奥特莱斯等形式，进行统一销售。

　　在盛静生宣布“零库存加盟”计划的第一时间，罗蒙的招商部门就开始接到各种各样的咨询电话，“电话被打爆了。”工作人员难以抽身，无暇顾及其他工作，在王詠的组织下，罗蒙第一次组建了自己的呼叫中心，“我们对呼叫中心的工作人员进行了学习 ，主要向他们学习 如何应答加盟的各项问题。”这个呼叫中心一经组建，便具有了10人的规模。

　　未来这一呼叫中心，也将承担着加盟和售后咨询的各项工作。

　　为此，罗蒙重点加强了企业信息化建设，一方面强化终端门店管理，用信息化的手段连接总部和全部终端门店，便于得知库存。另一方面，着手布置物联网，即在每一件衣服上都装有芯片，这样每一个产品都可以随时监控其所在地，便于调拨。

　　在浙江奉化，罗蒙新建成的28层办公大厦中，盛静生单独辟出一层，组建货控中心，不断更新经销商库存和产品需求的信息。在20个省级分公司内，还要组建分公司货控中心，这样保障货品的全国调拨可控性。

　　罗蒙最终想形成的体系是，每一个店面的库存信息都一目了然，并可以以最经济高效的方式实现就近调拨。同时，每一款服装在出厂的时候，就已经被设定好流转曲线图，这件衣服在不同的时间点，将出现在哪个地点都已经被规划好。

　　和时间空间赛跑

　　一切“硬件”准备就绪后，王詠开始在“软件”上下工夫。

　　服装甚至是时装行业，都对季节需求和设计风格十分敏感，“在产品上架之前，大家都只是预估，哪个产品卖相好，而实际上，卖得好不好可能是另外一回事。”王 这样评价服装行业，“为了尽量减少库存，罗蒙甚至要把生产线也与货控中心进行挂钩。”

　　王詠设计了一套产品生产和销售模型，一个款式的产品，在订货大会上被经销商看好后，从订单到运输最终走向销售柜台，被严格限定在25天。这样，罗蒙的几家工厂，不用进行过多的生产导致库存。

　　而服装的季节性特征则被敏感的调配和物流体系所利用。

　　在辽宁，每年9月，天气便转凉，东北的经销商成为第一批预定罗蒙秋款产品的用户，这些产品从浙江奉化被运往辽宁。在以往的情况下，辽宁经销商会在9月至11月销售秋季产品，而一旦过了季节，这些服装就只能“压箱底”，成为库存，等到第二年打折销售，如果销售情况不好，这些过季服装很有可能变成永远的库存。

　　然而，现在这些“库存”则被盘活。辽宁分公司通过自己或者签约的配送车将东北的库存发往广东。

　　在广东，秋季产品的销售季节正是11月初，销售正当季。

　　此外，对于时尚性和设计感选择，中国的南北方也存在巨大的差异，“南方更时尚，北方更朴实，”通过调配系统，更符合南方或者北方风格的产品可以被选择性装箱，王詠说，“由于经销商可以100%退货，罗蒙对产品有了更多调配的权力，这样可以把南北方的销售一体化，随时了解各地所需，并进行调货。”

　　把东北的产品运往广东，实际上是实现了产品的第二次销售。为了保证这种密集的调运，王詠调整了罗蒙物流的形式。

　　“从工厂运往奉化总部的产品，通过汽运的形式就可以解决，因为工厂距离总部非常近。”

　　从总部到各地的分公司，“我们与航空公司合作，实现空运。”

　　最关键的环节是，从分公司到各地的经销商，“有的地区，我们有自己的配送车，而更多的是与当地的物流企业合作。”

　　但是，由于环节众多，为了实现25天从订单到柜台的计划，罗蒙开始更新自己的物流体系，“我们正在寻找新的、具有全国规模的物流伙伴，把更多的环节交给更有能力的企业。”王詠表示。

　　变身快时尚

　　罗蒙是中国第一代服装品牌，有25年的历史。相对于其他行业，服装行业门槛低，利润低，库存大，一直是难以解决的问题。

　　罗蒙在供应链革新之前，每年有近10%的产品最终“沦落”为库存，其价值近亿元。

　　而供应链的革命与罗蒙的转型也存在着必然关联。

　　“为了适应现在产业的发展，罗蒙计划将原有产品加入更多时尚元素，从原来的正统西装向时尚商务装转型，这就要求企业推陈出新的速度更快，更及时，因为在休闲装领域，市场的变化更快。”王詠表示。

　　按照转型规划，罗蒙重新组建了自己的设计团队，这些设计团队成员很多都是知名的艺术家。

　　设计团队每周将带给罗蒙25款新设计的产品，这要求罗蒙有强大的销售控制能力，也同时要求罗蒙发展出数量庞大的销售店面和经销商队伍。

　　因此罗蒙的供应链变革一方面是生产供应的需求，另一方面是招揽经销商，扩大渠道的需求。

　　走在快速时尚的道路上，罗蒙必须“伤筋动骨”。

　　按照罗蒙的计划，在未来的5年间，罗蒙终端店铺数量将由现在的1500多家增长到4000家以上，除了数量的增长，罗蒙对市场的划分也更为细致和理性。

　　不同于其他品牌热衷于开大店、旗舰店的思路，罗蒙将品牌销售网络进行了化整为零式的分割，从几十平方米的mini店、社区/高校店，到几百平方米的旗舰店，根据店面位置、属性的不同，公司将提供套餐式解决方案，包括从店面设计、货物配送、到经营规划等各个方面，加盟商根据自己的情况，可以像选择套餐一样找到最适合的合作方式。

　　而一旦选定套餐，公司就会相应提供一整套标准化的运作模式，包括开店流程、店面形象、产品陈列、店务管理、主题推广、广告发布等方面，都有一套切实可行的标准予以配合。

　　盛静生认为，中国的市场环境非常复杂，国际时尚品牌在国内一级市场高歌猛进的同时，也面临着渠道下沉困难的问题。例如在国内的丽江，就只适合开一些小型的mini店和特色店，这是国际品牌无法涉足的，而像罗蒙这样的品牌则完全具备这种灵活性。