让采购成为战略

　　中国有句古话，叫做“开源节流”，意既创造利润不仅需要开拓新业务，还要重视节省支出。采购部门之所以被管理层重视，就是源于企业内部复杂的供应链管理和市场激烈竞争压力下衍生出的企业成本控制需求。

　　本案中的LG完全验证了采购职能在现今的发展趋势——资源与市场的全球化，要求采购必须扮演战略性而非战术性的角色。对于涉及到48个国家、222类采购范围的LG公司，若想使一般性采购降低20%的成本，没有全球化的集中采购和战略管控，成本节约就是无稽之谈。而LG的做法已经远远超越了传统意义上的产品原材料与零部件购买、与供应商之间的谈判、合同签订等概念。

　　同时，我们也看到，LG战略性全球采购范围甚至扩展到广告、媒体、公关、维修以及研发中心等诸多领域。这种直接费用和间接费用的总体把控，除对支出方面实现有效节省之外，实质上也证明了采购对于一个企业核心竞争力的重要贡献。

　　拥有组织内各部门之间的理解和协调配合才是采购战略顺畅执行的基本保障。不同的部门对应特征各异的供应商，无论是产品供应商，还是服务供应商，采购部门要更多地通过协同各部门共同帮助企业做出最好的决策。

　　LG把采购部门置于公司重要地位，也可以看出董事会和管理层对于采购在供应链管理中寄予的厚望。翻开LG的企业架构图，中国经营报社研究院归纳出其采购整合策略成功的两点结论：第一，LG的12人管理层团队中，42%高管“被采购”自韩国之外：包括首席营销官、首席采购官、首席供应链管理官、首席人力资源官和首席战略官。从全球各大企业吸引最优秀的国际人才加盟，以此融合世界不同的专业知识和新颖的思维方式是其成功的重要条件；第二，从属于供应链管理范畴的采购职能，特意被升格成为公司独立机构，看重的乃是采购能够创造价值，而非单纯节省成本。