如何解决新型企业组织的新问题

　　的确，当今世界的商业环境和产业模式时刻在发生变化，现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成为企业常态。企业组织在新环境下发生了怎样的变化，企业组织出现了什么新问题，这些问题如何通过组织变革得以解决，人与组织与社会的新型关系是什么，如何让组织能够健康并可持续发展？

　　任何一个企业都有这样那样的问题，一个问题解决了，另外一个问题又会冒出来。建立学习型组织、相关利益者沟通、应对气候变暖以及融入低碳经济已经成为现代企业的必修课，但看上去很美和实践之间需要更多、更有效的可持续行动。是否会出现为新型企业组织提供服务的新方法和新方向，与学习型组织有深厚渊源的索奥（中国）以及在可持续发展方面有独到见解的智囊传媒的专家，将贡献他们的观点和研究成果。

　　参会嘉宾

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　　李晨晔索奥（中国）总裁、战略管理专家

　　张成林[美]国际组织学习学会SoL中国项目协调人

　　傅强智囊传媒总裁

　　主持人：《新智囊》主编冯宗智

　　新组织面临新困惑

　　冯宗智：今天是一个非常有意义的日子，索奥（中国）和智囊传媒签署了战略合作协议。我们也非常感谢彼得·圣吉先生特地给我们的合作发来了贺词。在贺词里，有几个关键词给我留下了深刻印象：学习型组织、可持续发展、跨界合作、必要的革命。把前面三个词联系在一起，就是我们今天讨论的主题，在新的发展形势下，企业组织发生了什么样的变化？当我们把应对变化定位于一个必要的革命以后，在这个过程中，企业组织怎么去应对？这也是我们两家达成战略合作协议的初衷和前提。智囊传媒和索奥（中国）都是知识服务型企业，无论从企业组织应对变化的需求，还是我们自身发展的要求，都可以通过这种合作的方式，更好地为企业服务。

　　那么首先进入我们讨论的第一个问题，企业目前的外部形势对于组织来说有一个什么变化？

　　傅强：《新智囊》有一个口号：聚集一种改变未来的力量。当时喊这个口号时，是一种愿望，后来发现，其实我们也在努力地去做这件事。我们和我们的合作伙伴，正在催生或者是研究、甚至在推动新型组织的诞生和发展，这已经成为了智囊传媒新的使命。承担这样的使命可能给自己的压力太大，但确实觉得，不管你愿不愿意承担，这种责任和要求都已经是在眼前了。智囊传媒下一阶段的角色是什么？企业的管理者在整个企业组织的价值到底是什么？我们需要把这些变革记录下来，用有效的新的方式推动这场必要的革命。

　　今天的合作和签约，心情是激动的，同时也是沉重的，一方面怀疑自己够不够大，有没有这样的能力。想到这里就会如履薄冰，战战兢兢。但这种使命已经降临。《新智囊》2008年出版了一本专辑《管理三十年》，对变革 开放三十年的企业管理进行了一个梳理，也是巧合，接下来就是金融危机，整个经济状态跌到了谷底。这次危机是深刻的，某种程度上也是把我们三十年的发展用另外一种方式作了一个总结。那么下一个三十年是什么样的，下一个三十年的企业组织应该如何发展，有什么样的创新？未来三十年和前三十年有什么变化，真的能给我们带来三十年、五十年或更持续发展的空间吗？为企业组织提供服务的压力很大，这也是现在的中国企业、包括跨国公司所面临的压力之一。

　　张成林：彼得·圣吉学派在西方是第一个树立起人本的管理理念的学派。超越了牛顿科学方式的理解，转到了一种对人本身的关注和探讨，人本的志向是把握未来的一种管理学，这个管理学过去从来没有人探讨，但是彼得的《第五项修炼》这本书花了很大篇幅探讨东方的理念，包括对南怀瑾老师的采访和谈话，回到了人本的文化和修炼的诉求，以解决我们当前要创新、要创造不同未来方法的问题。我觉得彼得·圣吉的出现不是偶然，必须要有新的东西，设计人与人之间的沟通，光是机器不需要沟通，但现在必须创新，才能解决目前面临不可持续的问题和危机。我们现在也是恰逢其时，把中国自己过去遗忘的人本文化进行重新学习、重新挖掘、重新继承和发扬。

　　傅强：中国前三十年是一个由中国制造向中国创造的发展过程。到底创造了什么？在前三十年，我们创造了市场、产品和财富；未来三十年，我们又该创造、又能创造出什么呢？在我看来，应该是“组织”，一个真正可持续发展的“组织”，这是中国企业下一个三十年的最大贡献！

　　冯宗智：成林老师谈到，工业时代到知识经济时代的思维模式要发生根本的转变。新型组织是不是包含了不仅仅是以前制度层面、技术层面的理解，更多的是精神层面的理解？丰田生产方式从现在来看不过是在改变工业时代上的链条而已，我们现在谈组织的变化，意味着还要往前更推进一步。组织包括很多层面，新型组织是否能够很好地处理个人、组织和社会的多重关系？

　　李晨晔：当今中国企业组织形态和组织模式几乎绝大部分都是在最近三十年中发展变化和创造出来的。我当中学生的时候是400日元兑换1美元，如果把这些作为初始基本条件，和现在的我们相比较，我们可以做一个判断，三十年以后，中国社会的企业形态、企业模式、企业和企业之间的关系、个人和企业组织之间的关系会产生巨大的变化。说得更决断一点，也许现在很多组织和企业，到了三十年以后就不存在了。其实我们要真正讨论的是未来三十年的组织变革，我们的沉重和喜悦也正在于此。真正去研究变化的方向是什么，什么样的组织形态和企业才有机会在未来的三十年生存下去，能够三十年以后再来讨论中国企业的组织建设。

　　人类未来三十年，在能源结构、能源的管理方式上将产生重大变化。有一种说法，能源结构的变化可能要比信息技术带来的革命要大，在这个过程中提出人和自然之间的关系、个人与组织的关系是个必然问题。未来三十年的变化比过去的三十年还要大，包括我们自己的组织和企业的组织，但要产生多大的变化才能真正生存下来？这可能是有趣而有意义的议题。

　　傅强：智囊传媒和索奥（中国）的合作，锁定在新型组织的建设以及新问题的探讨上，我认为还有一个背景，其实未来三十年离不开过去三十年，企业家的大部分注意力集中在制度创新和模式创新上，还没有哪一部门针对组织的创新和组织的变革来进行真正意义上的深层次探讨。未来三十年，制度创新依然还会继续，商业模式创新也会往前推进，但我们也一定会发现这些创新会受到组织变革的不同制约，如果组织没有大的变化，某种程度上会扼杀模式创新，也会在很大程度把制度创新成果给消化掉。

　　中国人的很多智慧可以帮助企业在不同制度体系下找到自己的解决方案，唯独组织的切肤之痛，企业家和管理者似乎并没有找到良方。

　　张成林：中国社会组织细胞活力的状态是干瘪的，缺乏活力，缺乏团队，缺乏创新。这种形势不是三十年，不是六十年，也不是一百五十年，可能是过去一千多年形成的，宋朝以后，社会变成官本位，官场权力的组织细胞是没有活力的。特别是南宋以后，一直在高压、内耗、互相不信任、缺乏自信的社会状态下，最后发展到了民族存亡的程度。我们实际上面临的挑战，从某种意义上比西方还严峻，因为我们延承千年前缺乏活力而且特别干瘪的细胞，需要重新激发活力，接受挑战。

　　李晨晔：我们发现，恰恰是过去三十年多元化的组织过程中的思考和实践，才给了我们今天重新对组织进行思考和实践的机会。有一位企业家说，企业组织是家庭、学校和军队。实际上当他作这样的描述时，发现这个企业承担的企业组织内涵，已经超过了原有的我们看到的企业。商学院描述的企业组织承担的是一个交易的机器，企业组织是家庭、学校、军队的时候，已经显然不是一个简单的由合同和交易构成的机械化、牛顿式的组织。

　　张成林：虽然现在的企业是新的形态，不是过去的军队，不是行政机构，但是总的来说，主要还是制造，还是照抄，没有创新，没有交流和创造。创新型的国家，创新型的企业，就需要做创新的事情。

　　新型组织面临双重任务

　　冯宗智：中国组织面临一个双重任务，不仅仅是组织层的发展，还要关心新型的层面，这对于中国企业的挑战非常大。中国没有经历西方的工业时代，没有经过组织形成的训练，智囊和索奥的合作如何帮助中国企业在建立新型组织、推动新型组织的活力方面，利用专长，有所贡献？

　　傅强：令人欣喜的是，近年来我们确实看到了一些企业全新组织形态的诞生，也看到了在新的市场里企业的新表现。

　　我们知道，“智慧的地球”是一个共同愿景，同时也是生意，是IBM走向服务领域以及和各个行业接触的生意。在IBM“智慧的地球”年会上，令我比较惊讶的是，其总裁在最后谈到整个“智慧的地球”的实现最终要依靠领导力的建设。大家都知道，领导力建设是企业内部的组织问题，为什么这么大的生意和这么大的愿景，包括对组织对社会，要归结到一个组织建设中的议题来，我觉得是非常有意义的看法。我比较同意他的观点，从企业领导人的角度来说，组织的能力建设就应该和大家有这样的共同愿景，有智慧地球，有这样的组织实现的能力。缺少了这样一个组织力，“智慧的地球”是落不了地的。

　　接下去有一个演讲是香港地铁CEO，此人在大谈其企业在“智慧的地球”的帮助下提高了多少安全运营、减少了多少成本之后，却提出了学习型组织建设的重要性。这让我也很惊讶！企业的生意和运营要求企业组织要学习、要变革。通过学习型组织的建设，展开企业的一系列变革。这个案例对我们的组织变革形成了一种呼应，而且大家知道，香港地铁是全球唯一一家盈利的地铁公司，IBM是一个非常伟大、非常卓越的、可持续发展的公司，是领导性的企业。在和其他组织的比较过程中，他们把这个问题认识到这个程度，你会觉得我们正在研究的事情不是一个口号，是真真正正的实践。我们需要坚定不移地实践下去。

　　我们也看到很多民营企业，比如大连泰德，通过组织、文化、战略三维的系统管理，实现了企业的快速发展。跨国公司的转型，中国企业的创新，不约而同地把落脚点放到了组织建设上。

　　冯宗智：新型组织一定是面临变革和挑战的，学习型组织是其中的一个方式。我们以前说快鱼吃慢鱼，后来解释不是游得快慢，而是学得快慢，吃的是学习慢的鱼。现在企业组织面临的问题，很多都是从来没有见过的，我觉得学和习是唯一的方法。

　　张成林：英文的学习型组织是一个很自然的组织，没那么神秘。就是获取能力过程中的组织。就像小孩学走路、学吃饭。一群小孩在一起，是自然的本性，大家互相看、互相影响。成人在一起，把团队协作变成艰巨的任务，大家很难有默契。特别是互相之间有偏见，缺乏信任感的情况下，很难一群人去学习一件没有做过的事情，本来很自然的事情，变成了一个很奥妙的事情。而学习型组织这件事，就是怎么样把成人变成小孩，大家都有童心，大家像小孩一样携手共同前行。怎么理解领导力？就是一起往前走。这对于成人并非易事。

　　这些年，国际上也包括国内一些组织和团体，也在实践大家怎么一起做这件事。比如到底从哪里开始做，具体用什么办法做？在一个具体的组织里，大家先有愿景重要，还是理解形势重要？可能要从不同情况去考虑。其实这里要做的工作，用彼得的话说，是发明阶段，离创新还有距离。发明了飞机模型，但离商业航空还很远，而商业航空就是创新。但我们相信，在中国这样的土壤下，一定会有成功的机会。

　　李晨晔：现在的企业组织，是大组织的概念，需要探讨组织中个体和组织之间的关系、组织和社会的关系，包括组织和地球之间的关系。如果我们放在这个语境下讨论未来三十年组织会产生什么样的变化，新型组织如何产生，作为两家合作机构，又如何起到作用，我有这样一些想法：

　　一些老的管理议题，包括战略、组织、人力资源，可能会发生新的思考和新的变化。企业的战略还是原来的思考方式吗？人力资源管理还是管理咨询里的人力资源老三样吗？这些大家已经耳熟能详，觉得已经有大量的工具和方法的管理领域，还是原来的这些内容、还能起到相关的作用吗？

　　还有一类变化是，我们已经看到一些端倪、迹象。有些迹象有可能在未来三十年中，对企业组织产生根本性的颠覆。比如说社会型企业，比如说可持续发展，比如说能源提供方式的根本变革等等，而这些都会对企业组织产生重大影响。智囊和索奥的合作，我们希望能够起一些作用，能够和企业有一些合作，恰恰就是在这些领域里。从另外一个角度说，我们之间的合作，本身就是一个创新，本身是一种学习和探索。我们希望在这个过程中，能够用创新的模式，创新的合作方式，和企业共同构成一个跨界合作的学习团体。我们共同去通过企业的跨界合作实践，探讨这些议题的知和行，一起经历这些学和习。

　　协力创新才能与企业共赢

　　冯宗智：中国实际上还是一个大制造的背景，很多企业还是工业化管理下的思维方式，智囊与索奥合作推进的知识服务能帮助企业的几率是不是比较少？创新对于企业还是有风险的，很多时候不像工业时代有一些规律可循，都要在实践中创造，那么企业接受程度会不会面临挑战？

　　傅强：答案是肯定的。关于新型组织的新问题已经出现。比如，制造企业中的农民工问题，现在是“80后”甚至是“90后”一代的农民工了，已经不是从土地生土地长起来的一批人了，对于组织之间的关系和需求，甚至是愿望，都发生了根本性改变。他们的父辈打完工之后还会回到家乡，但他们希望和这个企业组织建立关系，和这个城市发生联系，要共发展。类似这样的话题讨论会越来越多。新问题出来，是用老方法解决新问题，还是用新的方法去尝试？我们其实是这样定义智囊传媒和索奥（中国）的合作，我们针对已经出来的新组织会有很多全方位的服务，以及更细致更广泛的相互参与和探讨，这个部分肯定是极少数，但我们会告诉大家这个问题已经很重要，呼吁大家要更多地去关注。

　　企业当前的接受度问题是客观存在的，因为这件事本身就是创新。很多企业在认知方面很先进，但新的东西在运用、推广和沟通过程中，都是有风险的。是不是敢于冒险，也是创新的现实问题。

　　李晨晔：最近有一家企业提出，要把其慈善基金，不单纯应用在救助贫困方面，而是考虑能不能用慈善资金做成一个学习社区的建设。我对这件事极为赞赏和支持。如果这件事能做成，我们认为本身就是慈善的，应该说是重写了慈善的新定义。我们过去认为慈善是扶贫，现在是引领发展。

　　从智囊和索奥的合作来说，我们在“知”的方面，是要去研究和探讨新的方式。在“行”的方向上，我们是很明确的，就是我们是和一些有意愿成为新型组织的企业和组织进行深度的合作，是共同学习，共同探索的服务关系。我们现在实际上已经和一些企业形成这样的关系。作为“言”方面，我们恰恰是要把我们的研究和我们的行，作为一种体验和研究公布于众。这是《新智囊》作为媒体的一个责任，和大家一起通过我们言的平台和更多的组织和个人探讨我们的知和行的过程。

　　傅强：如果我们不用战略合作的方式建立起全方面的联系和创新，就满足不了企业和未来组织的需要。索奥（中国）在中国注册的也是企业组织，智囊本身也是企业组织，我们本身自己肩负着行的使命。我觉得我们自己也是一边说一边想一边干。

　　张成林：我们的合作的确是这个时代的大势所趋。可能也是因为生存在夹缝中，我感觉这样的合作特别有价值。对于中国来说，第三拨儿的变革 开放，是深层的变革 开放，得有内外互动，企业内外的互动、中国企业和国际企业的互动，这个时代需要这样的平台来做这个事情，这样的合作平台越发显得重要。

　　李晨晔：我们应该看到一点，中国的企业现在从各个角度来说都成熟了。我们探讨的很多议题，不是我们知的领先，而是客户的需求。是我们看到不同的企业，在不同层面需要这样的模式。从我们的角度，我们比较肯定地说，企业服务本身需要创新，而且也该创新，目前企业服务的水平和质量是低于企业组织需求的。以此来说，我们的合作，也是一种探索和创新。希望这个探索能够成为一种带风气的探索。

　　傅强：现在的企业家或者企业创始人，发现按照原有的思路解决不了现实问题，这些思路也不是单纯哪个机构能够去做的，彼得·圣吉给我们合作的贺词中有一句话非常到位：“通过学习型组织的建设，协作各类企业在组织变革和创新中得到发展。”

　　我觉得这句话已经把学习型组织所要达成的共同远景和使命做了很到位的描述。我们能不能通过这样的方式，不光是他们，我们在这个过程中也得到发展，得到完全的共赢发展。

　　冯宗智：企业需求本身也是创新的，我们的服务模式和企业对接也是创新的，我们面临真实的企业需求是存在的，我们怎么来向企业表达我们是做什么的，我们能够帮助企业做什么？

　　傅强：合作之后，智囊和索奥之间形成了一种新型的跨界合作的组织模式。在新的认知上，大家有新的猜想，新的思考，然后分享管理上的认知。管理是实践，大家共同组织协作，建立更多的实践场，并一个一个推广下去，通过学习型社区的建设，帮助企业达到在实践方面新的提高。最后我们把知行的成果，通过智囊传媒的媒体平台，对外释放出去。不仅仅是释放，还要有交流。在知言行多维的角度，循环丰富。

　　这是我们的价值，在这个过程中，我们为客户企业提供专业的服务和专业的体系建设，能够更好地为小概率的、敢于创新、敢于尝试的企业提供价值。

　　张成林：我们在做沟通，我们在搭建合作的平台，是为了促进跨界的沟通，这种跨界沟通，能够帮助企业内部在不同的角落里建立沟通，形成创新的文化。创新者不是在一个沟通会议上存在，而是存在于每一个团队的角落，成为一定意义上的具有企业家精神的团队成员。我们变成这个社区网络互相学习和促进的一个部分，让沟通产生共鸣，就能够产生合力，就可以更好地传播。

　　李晨晔：我们做的事是：创新和学习。我们是探讨企业的学习型组织的建设。更具体地说，眼下最关注的是：和领导力建设、可持续发展有关的议题和内容（包括沟通、传播、文化建设等）。

　　冯宗智：在本次沙龙开始的时候，我们都感到“新型组织建设”是个非常有挑战、但多少有些沉重的话题，而谈到现在，我觉得非常兴奋，我感到大家是在一起做一件创新的事，我们之所以这样做，是因为用过去的方式无法解决企业现今面临的问题，我想这也是智囊与索奥合作的意义所在。