让计划变成通俗歌曲

　任何一个执行计划，都不是长篇大论的文字堆砌，而是简捷且通俗易懂的目标，是执行思维的具体体现

　　古人曾说：“凡事预则立，不预则废”，“多算胜，少算不胜”，可见计划是行动的第一步，计划是为成功买保险。所以，一个企业中的每个执行者在行动之前，都要编写一套可行的执行计划。但是，我们发现任何一个执行计划，都不是长篇大论的文字堆砌，而是简捷且通俗易懂的目标，是执行思维的具体体现。所以，我们必须用简单的方法解决执行计划编写问题，让计划变成“通俗的歌”。那么，如何编写？一般来说，我们可以遵循以下三个步骤。

　　“五线谱”定音

　　让思路清晰起来有很多的办法，其中最为实用和简单的方法就是使用工具——规范化的工作计划模板。一个标准化的计划模板包括五部分，我们习惯称其为“五线谱”。

　　时间线指执行计划的进度计划 ；事件线是将工作计划细分为若干目标以及为达成目标要做的事情；部门线包括计划执行部门、配合部门以及对执行过程的监管部门；资料线是指完成目标及事件所需财力、物力的配备情况；预案线是指遇到突发情况实施的替代方案。通过这样一个表格把漫无边际的思路填入格子，强制你的思维聚焦在表格内。

　　比方说，某公司制定了一个海外旅游的奖励条例，凡每个月销售业绩达到20万的销售人员，可获海外旅游的奖励。
 

　一个叫小王的推销员想要得到一次海外旅游的奖励，于是他问自己，如何才能得到这种奖励呢？答案是一个月必须做出20万元的销售额。于是他又问自己，一个月的工作期有多少天？答案大约是25天。于是，小王进行一番计算，得出结果是一天要做出8000元业绩，平均每日 要实现10位客户的购买目标才会达到这样的业绩。小王想，那么要有多少位准客户才能实现10位客户的成交目标呢？大概是250位，如有意外，还得多开发几位准客户。接下来，小王还进行了详细规划，这250多位的准客户会在哪里呢？怎么样才能找到他们呢？他们有什么样的需求？我要采取什么样的销售策略才能满足他们？

　　我们看到，通过一系列的自问自答，小王理清了自己一个月的销售思路。按照模板上的时间、事件、资源等进行了详细的规划，为达到目标制定了属于自己的一套比较完整的个人业绩实现计划。

　　“管弦乐”协奏

　　一个可行的执行计划，光有工作计划模板是不够的，还要区分工作计划要素的轻重缓急。其中最重要的要素是目标，目标是由一系列的行为构成的，这些行为我们称做事件。目标与事件存在着因果关系，这就需要在做计划时用不同的标准来要求它们，而且要素之间要实现互为支持：

　　目标要分轻重。要明确什么是核心目标和重要目标，认清它们与其它目标的主次关系，同时要用事件来支持目标，目标的落实一定是从做事开始的。比如，“提高企业管理者执行能力”的目标，可以通过接受“中基层管理者执行力风暴军训营”学习 以及“百日学习 成果督导活动”两个事件来完成。

　　在《耕完今天这片地》的故事中，农夫一大早起来，说要去耕田，可是一直到中午，瞎转大半天，结果最后猪也没喂，油也没加，早上计划耕的地也没耕。为什么会这样？主要还是他对于自己的计划目标没有分清主次。如果他把今天要耕完这片地作为这一天的重要目标，是主要要做的事，那么，即使想到猪没喂、土豆没检验、木柴没抱，也都要当作次要的目标，先回家取油给机器加油，把计划中的那片地先耕完，然后再去完成其他的事。

　　俗话说,事有轻重缓急,做事情一定要分清轻重,才能事半功倍。在企业管理者编写计划的时候，尤其要注意这一点。在区分目标的轻重时，多问自己：它是个微不足道的小目标还是一个重大目标？它有多么重要？把主要目标确定下来，那么执行者在执行过程中，就会心里有底，就会先实现主要的目标，再一一攻破次要的目标。

　　事件要看缓急。急事先做，慢事缓做，不以重要与否为做事先后的标准，如事件之间存在因果关系，先做“因”事，后做“果”事。事件的达成离不开（财、物）资源和部门（能力）这两个元素，当两个元素都具备了就会“成事”。

　　动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，于是他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

　　是什么导致袋鼠一次次从笼子中跑出来？管理员没有认识到真正的原因，只是一味地去拯救结果。其实，对于一项任务的执行，首先要懂得事有本末、轻重、缓急之分，把当前紧急的原因解决了才是关键。就像故事中，把门关上才是当务之急，加高笼子应该是日后考虑的问题。

　“作曲家”指挥 不但要建立执行计划模板、掌握执行计划要素之间的关联，更要加强使用的督导。在很多企业中，管理者经常调动下属或平行部门分头撰写，然后再来汇总，这是较为有效的手法之一。但其它平行部门和下属都不能按照统一规则来报送，就会造成报非所需、送非所要的状况，最终增加了深度汇总和整合的难度。所以，要指导工作伙伴严格按照统一的执行计划规则做计划，才能确保高质高效。我们看到，东芝电器在这个方面就做得非常好。

　　在日本东芝电器公司，部门主管以下的管理者要在年初设立部门的年度目标。在制定执行计划的过程中，东芝基本的做法是由上到下，然后由下向上。具体步骤如下：

　　1、 上级把自己的方针和目标具体地告知下属；

　　2、下属分别设立重点目标，包括达成目标的条件、达成目标的日程表、自我启发要点等内容；

　　3、下属把目标内容写在目标卡片上，交给上级；

　　4、上级对每个人的建议进行详细考评；

　　5、下属经过认真商讨修正以后，把目标确定下来；

　　6、把目标综合起来，绘出目标体系图，再公布给全体员工。

　　从东芝电器目标制定的具体步骤，我们可以看到，员工在做个人的工作计划 时，都是围绕着上级的具体方针目标，在整个部门中进行协调、综合，然后才确定最终目标。

　　在我们企业的执行计划编写过程中也一样，尤其是需要部门的多个人或者是多个部门的人一起协同完成一项工作时，我们一定要让每一个人都遵循统一的执行计划规则，在统一的基础上去制定个人的目标。

　　评述 在企业中，管理者编写执行计划一定要注意做计划不是做文案，不是连篇累牍，而是要对计划本质有全面的认识。简单地说，编写执行目标重要的是理清思路，明确目标。

　　那么，我们的管理者可以用实用而简单的“五线谱”来定音，通过规范的模板让思路清晰起来；通过“管弦乐”的协奏，分清目标的主次、轻重、缓急，保证计划的可执行性和有效性；通过“作曲家”的指挥，在整个企业中，指导每个人按照统一规划做出计划。

　　总而言之，能够熟练地掌握以上三点，将会对执行计划的编写工作起到极大帮助。遵循这几个步骤，管理者就可以简单而成功地编写出一首“华彩的乐章”！

　　高岩

　　深圳中商国际管理研究院副院长，美国国际训练协会（AITA）PTT国际职业学习 师，中国企业联合会注册管理咨询顾问，曾担任过政府官员、职业经理人、企业内部学习 师。在中高层领导素质提升与管理、人力资源管理方面有较深的研究和实践。