先从一组报告来了解中国制造业的近况。从2009年12月开始，管理咨询公司博斯（Booz & Company）对拥有约1500处制造基地的202家在华制造企业进行了访谈。结果发现，去年中国在劳动力成本、物流成本及劳动力可获得性方面的竞争优势均有所下降。今年3月，博斯与上海美国商会联合发布的《中国制造业竞争力研究2009-2010》报告表明，尽管中国成功地抵御了此次全球经济衰退，但受访企业在2009年中的整体平均息税前利润率从一年前的15％跌至8.3％。
市场需求的减少，工资和原材料价格的攀升正成为在华制造企业的首要顾虑。一半的受访企业表示，未来五年内将向中国境内或国外的低成本地区迁移制造基地或扩大产能，这一比例大约比2008年上升了一倍。
不过，报告亦提出，“企业日益关注于实施成熟的长期战略，以提升产品竞争力和供应链效率”。而受访企业也表示，它们正在采取更为先进的最佳实践。近22％的受访企业正在改善内部成本控制体系，其他所采取的最佳实践包括：提高生产率（17％）、实施精益制造（17％）、采取节能措施（16％）和转为使用其他低成本原材料（15％）。
全球的分工正在悄悄发生变化，在博斯公司副总裁何德高（Ronald Haddock）看来，这种转型给中国带来挑战与压力的同时，也蕴含着不小的机会。因为在硬币的另一面，“中国一边将以成本为核心的低端制造业往外迁移，一边逐渐向发达国家倡导的精益制造转型。”
随着外部环境的变化，通过向中国劳动力施压进行成本控制的时代即将结束。在何德高的观察中，越来越多的制造公司开始考虑将海外最佳实践引入中国，这些最佳实践涵盖了需求产能规划、制造基地分布、精益制造技术等，“提升供应链效率正成为在华制造业的长期战略。”
何德高颇为欣赏李宁公司的做法。奥运过后，运动品牌对市场的态度也更理性， 李宁（行情,资讯,评论） 也在摸索用更合理的方式改造供应链，以达到成本的节约。
“对李宁来说，37与38码的跑鞋销量最大，相比之下，39码以上跑鞋的销量就少得多，且需求难以预测。因此，公司对两类产品分别设计了不同的供应链，销量大的鞋码采用大型卡车运输，而销量小的品类则可以用更小的车队甚至快递来运送。”他表示。
在此基础上，李宁正试图让供应链变得更加“敏捷”。譬如，公司开展了从工厂直发至门店的试点，跳过中间的配送中心，从而使物流周期缩短8到10天。直发模式同时缩短了运输距离，减少一次出库入库，从而降低了公司的库存和周转成本。不久前，李宁还牵头在湖北荆门建立了庞大的工业园，根据规划，汽车从园内出发，7个小时内便可覆盖到中国大陆总面积的一半。
对物流动完“手术”的下一步，公司要做的就是在上游实施同样的战略。具体说来，李宁需要“将不同质量的品类与不同层次的供应商相匹配，来实现对成本的精细管理。”
通过不同产品的市场特性来设计不同的供应链，能让每条产品线获得最佳的生产和配送条件。根据何德高的经验，“在欧美，这种变革能节省20％至40％的供应链成本。”
“李宁公司的尝试只是刚刚起步，眼下，大多数中国企业还是用比较单一的方案满足不同的需求。”何德高认为，“对中国企业来说，供应链的变革和优化并不容易，它需要克服四个方面的障碍——包括观念意识的改变，历史数据的分析，IT系统的预测以及对流程的学习 。只有这样，公司才能快速响应市场的需求。”
但仅仅做到这些并不足够。在速度和成本之外，管理者需要随时根据战略的变化改进供应链。要知道，如今多数行业的供需波动比以往更快，幅度也更大，供应链几乎永远处于市场变化之中。若想保持长久的竞争力，供应链必须随时适应环境的变化。
朗讯公司的例子能为中国企业提供一些借鉴。在行业变革中，朗讯曾一度贻误战机：当它的竞争对手意识到，一些中等规模的元件生产商已经具备了足够的技术实力和规模效应时，它们果断地采用了外包生产。由于成本下降，这些竞争对手在产品报价上比朗讯更低。而此时，朗讯已投资建立了新工厂，并不愿意将生产外包。结果不出意料，朗讯最后无奈地关闭了位于亚太的工厂，并进行了供应链的外包，但一切都来得太晚了。
在此基础上，让供应链顺畅运作的“命门”，便是让链上的各方与自己的利益保持一致——如果有任何一方与其他公司的利益产生分歧，就会对整个供应链产生破坏。
这种“协调一致”包括两个方面：首先是信息的一致，供应链中的所有公司都应该及时地分享各种信息预测、销售数据和工作计划；其次是“各司其责”，各个公司应该有明确的分工和责任，从而避免彼此产生冲突。
用何德高的话说，“供应链的领导者应该为原料供应商、生产商、经销商或零售商制定共赢的战略”，譬如用激励机制来更好地协调各方，但他同时承认，“目前只有非常少的中国公司在做这方面工作”。
事实上，当以往的种种成本优势面临被取代，中国制造业到了重新思索竞争力的时候了——从供应链中挖掘利润其实并不难，只要你愿意用一种全新的态度和价值观拥抱变化。
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