2013年10月03日    CIOAge      
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高效项目的七个习惯

根据建筑财务管理协会(CFMA)2003年建筑业年度财务调查,“每个合同净收入的中位数,一流企业几乎五倍于”同行其它企业的。

更为引人注目的是“一流”企业实际上每年有更少的合同数(64,而一般企业的为70)。

除了卓越的财务表现能力,一流企业还获取了许多的“软”收益。其中包括独一来源的(single-source)工作,更高的客户回头率,更高的员工保有率,更可能的中标机会,和其它的竞争力。

那么,一流企业拥有怎样的秘密?他们又做了哪些不同的事使得他们的业绩五倍于他们的同行?

答案就在于他们的“习惯”。

当今的项目尽管每个项目的事件不可预见,但项目的周期是可预见的。下面的项目预测曲线图是当前建筑业项目的一个典型反映。

看看蓝绿色的线,项目有起始日期、向完工方向进展和截止日期。该截止日期提交给了顾客,并受合同的约束。实质上,这个日期是与利润直接相关联的。

然而,现实生活并不总是按计划进行。看看代表真实预测的那条紫色线。像在项目中总发生的一样,某些事情发生了。由于项目团队感到意外和没有得到问题的事先警告,他们面临着两种选择:要么使项目回到正轨,要么推迟完工。

不幸的是,使项目回到正轨是要付出代价的。加班工作、增加人力和发布变更指令将侵蚀固定的利润额。推迟完工也将危及项目的利润,因为不得不支付违约赔偿损失、解决诉讼和摆平潜在的不高兴的客户。

最终的结果是:没有一个选择是理想的,因为它们都将项目的计划利润置于风险之中。

项目经理=业务经理

 

根据小企业管理协会(Small Business Administration),小企业的平均总收入为一年120万美元。根据麦格劳-希尔(McGraw-Hill)公司的研究,建筑项目的平均年收入为250万美元。

因此,实际上,今天的项目经理是项目利润的责任人,该利润是美国小企业平均利润的两倍。

优秀的项目经理历来认为项目管理上的成功等同于业务上的成功。成功的项目经理不仅仅是将他们的项目拽过完工线,而是做的更多。

他们知道遵守预算和进度只是让客户产生持久良好影响的最低要求。他们也意识到,如果他们要成为一流公司中的一员,他们需要拥有更精湛的技能和需要在更宽阔的视野下运作。

尽管许多项目经理通过他们的技术知识和技能来定义自己,但人们越来越意识到,按时、在预算内和让客户满意地成功完成项目不只是取决于技术能力,而是更多的取决于其它方面的成功协调和配合。

开明的企业总是积极进取地招聘、学习 和留住对如何管理项目有透彻理解的项目经理们。

高效项目的七个习惯

基于所做的事情是否被认可,人们通常认为习惯有“好”有“坏”。

在1989年,史蒂芬·柯维(Stephen R. Covey)(国际上备受尊敬的领导权威,教授和机构咨询专家)为我们提供了全新易懂的定义—习惯,他解释,是知识、技能和渴望的交汇。(译者注:《高效能人士的七个习惯》为柯维博士所著。)

一流企业知道工程和建筑项目正在为习惯提供证词。进度压力、变更设计、增产目标和安全要求为项目带来了诸多的压力—那是作为业务经理的项目经理的职责,强化好的习惯以确保持续不断地取得项目的成功。

从与工程和建筑公司数年打交道的经验以及和他们无数次的讨论后,我们发现,一流企业在七个方面做得很用心,并且一而再地做好它们。这七个习惯即不新奇,甚至也不复杂。实际上,它们是如此地简单,以致每个企业都可以做到。

习惯1—积极主动

在危急时刻,一流企业不只是简单地被动反应。他们通过设立早期预警系统对潜在的问题提前做好计划。这种方法能减少意外的发生,也使得他们能集中精力做出正确的决策。早期预警系统由三件事情组成:

1) 精心准备的进度表,

2) 项目计划,和

3) 显示过去绩效的清晰明了的成本会计报表和生产报告。

许多软件产品可用来帮助产生所有的三件事情。然而,对于系统分散、未经集成的公司来说,这是一个困难的过程—他们的项目信息必须靠人工进行更新,因此产生更大错误的可能性。

意外=风险

根据造价工程促进协会(AACE)发表的研究结果,无论在什么地方,都要花上2到4个星期才能找到工作中出现问题的真相。许多项目经理未能收到他们的项目已偏离航道的早期预警信号,他们也不会预测他们项目的最终情形。

尽管有过去的经历,当不可预料的推迟发生时,他们通常仍感到吃惊—强调推迟的原因就成了他们唯一的反应。这样的行为显然会导致进度和利润的风险。这就是为什么要严肃积极主动地关注项目问题和变更的原因。
 

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