硅谷教父布兰克：怎样建立伟大的创业团队？

没有勇气打这一仗的人，那就随他去……吾众虽寡，而乐，亲如兄弟(That he which hath no stomach to this fight， let him depart…We few， we happy few， we band of brothers.)—威廉·莎士比亚《亨利五世》。

有很多文章在谈哪些个人特质使一个人成为伟大的创始人，但是很少有文章提到，哪些特质使一个创业团队成为伟大的团队，这些特质和使人成为伟大创始CEO的诸特质又有哪些不同。

过去我们对以上三种角色的定义含糊不清(创始人、创业团队、创始CEO)，无法帮助创业者去理解，建立一个伟大的创业团队到底需要哪些条件。

我自己是这样定义的：

创始人—点子

创始人往往是发起原始创意，具有科学发现、技术突破、新洞见，发现问题所在，或是拥有热情等初始元素的那些人，通常他们再找几个共同发起人，然后就变成创业团队的一分子，开始日复一日的公司运作(当然，在某些产业例如生命科技等，创始人可能是终身制的教授，不打算放弃教职，因此只担任创业公司的科技顾问或董事之类职务，而不会成为创业团队的一分子)。

对于创始人和他们的“点子”，还有一点要说明：可以拿去申请专利或已经申请专利的点子，和那些深夜里在宿舍想到的点子很不一样。我的学生们最难抛弃的想法之一，就是“原始创意跟公司没有多大关系”。在大多数实际案例中，事实是，如果没有公司把这些创意、点子商业化，创意根本没有用(公司的核心专利除外)。

即使创始人成为创业团队的一份子，想出创业点子的创始人，也不见得一定要在新公司中具有保证的领导地位(CEO或副总之类)。创始人不一定非要是CEO不可，这对很多企业家来说是一个惊人的想法;每当我听到“你说我不是CEO是什么意思?是我想出来的创意”时，我就觉得紧张，这个创始人对于好的创业CEO需要哪些条件毫无概念，也不了解建立一家公司需要哪些实质条件。

创业团队—公司的核心基石

创业团队包括创始人，以及与创始人拥有互补技能的几个共同创始人。建立公司的就是这群人了，他们的目标是实现原始创意，寻求一个可重复、具有经济规模的 商业模式 —首先发展产品与市场，然后测试这个商业模式的每一环节(定价、渠道、获取/激活用户、商业伙伴、成本等等)。

在互联网/移动互联网领域的典型创始团队里，你会看到一个黑客、一个过动儿和一个美术设计。其他领域的技能需求各有不同，关键是团队成员之间的技能必须互补。

现实扭曲力场

现实扭曲力场(Reality Distortion Field)是电影《星际迷航》发明的语言，意指外星人通过精神力量创造了新世界。麦金塔电脑的软件工程师Andy Hertzfeld曾经以此形容乔布斯的强大气场：拥有过人的意志力、信心，为达目的甚至不惜扭曲事实、雄辩滔滔以洗脑公司同事和身边所有人。

好的创业团队该有几个共同创始人才“正确”?这没有神奇数字可言，但似乎两到四人是“甜蜜点”。组建创业团队时的最大错误是：不去思考公司所需的技能，而光想着该找身边的谁来合伙。两个问题能测试出来这个人是否该进入创业团队：“如果没有他，我们还能有这家公司吗?”、“我们能不能找到跟他类似的人?”如果两个问题的答案都是No，你已经找到了共同创始人;如果任何一个答案是Yes，你不如聘用他作为早期员工。

一个创业团队的关键企业性格包括热情、决心、抗压力、韧性、敏捷度，以及好奇心。如果团队成员过去曾有一同工作的历史会更有帮助，但最重要的是相互尊重。最具挑战性的是信任，你必须信任共同创始人能付出、做到他们承诺的事情，并且支持你。

多数创业公司在团队合作上的失败，大多是因为共同创始人“还没约会就上床”，在筹备公司阶段一起工作的时间太少，甚至没有在孵化公司的时期一起工作过，就直接开了公司。

每个人都有一些创意，但是能把创意转化成商业的，是创始团队的勇气、热情和韧性。

创始CEO—具有现实扭曲力场，并且安于混乱

理想主义的创始人会尝试展开一场集体领导的冒险，没有任何一个人可以单独做决定，这样似乎能最快开展生意。然而创业公司的战略优势通常是速度、节奏，以及无畏于做决策，现实通常改变得太快，导致立即决策的需求终究要吞没集体决策的程序。

在创业团队中，创始CEO的角色优先于其他人。很诡异，他们几乎从来都不是团队里最聪明、最机灵的那个人。他们异于其他合伙人的地方在于，他们能发射出一道“现实扭曲力场”，无论是雇用员工、为公司筹资、定位公司、找出公司重心所在时，都能拿出气场。他们是这家公司的终极信仰者，有远见、热情，具备沟通的技巧，能告诉别人这些疯狂的想法为什么行得通，为什么能改变世界。

此外，创始CEO能在一片混乱和不确定中显得生机勃勃。他们在开发产品与获取早期客户的过程中，有能力应付每日 丛生的各种危机;当早期产品开发与客户获取失败时，原先被认为思虑周全的商业计划立即被甩开，视为无物;当其他所有人专心于各自的分工时，创始CEO正忙着解答一道复杂的方程式，里面所有的变数都不确定—不知道客户在哪儿，不清楚客户会为哪些产品特质买单，不确定的定价，无法预料下一次为了创造需求举办的活动会不会成为未来的 销售 渠道，等等。

他们偏向于付诸行动，不会等别人来告诉他们该做些什么。伟大的创始CEO只活在当下。

找出你的角色

许多创业团队失败是因为他们从来不去讨论创始人、创业团队，以及创始CEO的角色与责任。不如花点时间，想想现在都是哪些人和你在一起。

总结：

1. 创始人、创业团队、创业CEO都有个“创”字，但是他们担任的角色不同。

2. 创始人：拥有最初的创业点子，也许是、也许不是创业团队的一分子，他们不一定担任领导者角色。

3. 创业团队：彼此拥有互补的技能，一同建立公司。

4. 创始CEO：具有现实扭曲力场，安于混乱，并且领导公司。

注：作者史蒂夫·布兰克的著作《创业者手册》、《四步创业法》已译为中文。他在斯坦福大学、伯克利加州大学等大学讲授创业课程。