由一条流程引发的改变

  谈及企业信息化，在我们的字典里面就会出现这么几个关键词：一把手工程、变革、管理规范化??，诚然在一个信息化项目的实施过程中，一把手的支持是其成败之关键，同样也是对现有业务管理体系的轻微改变，当然顺利实施下去就是所谓管理规范化、程序化等等。我在推动整个BPM项目实施的过程中，并没有把高度拔到公司战略发展层面，在我的头脑意识当中，企业必须有流程，企业的运营过程就是一条条流程的运行，到最后的结果就是财务成果的体现。BPM项目也仅仅是公司业务运行的支持工具之一，在我所处的行业。IT的实施构不成其成败的核心竞争力，但是，毋庸置疑IT项目的实施，尤其是BPM型项目的推动，是公司风险 管控 的有力工具，当然我们这里排除了政治化的IT项目实施，是一个单纯的企业业务管理行为。

    下面就谈一个我亲自经历的真实案例：由一条流程所引发的改变：

    2011年，我奉董事长之命，在上海盛夏的一个夜晚，坐晚上21：00的飞机经过3.5小时的空中旅行飞往我们的一个地区公司，该地区公司有三家子公司。在这里我暂且用英文字母：Z:地产开发公司、W：物业公司、S:商业运营公司。除了财务和 人力资源 两大行政管理部门，其他的业务部门各自独立，但是又因其职能而有所差异。如物业工程部，不具备选型、采购、设计等功能，只有协调施工单位的功能，而需求的发现与提出者是由商业运营公司的运营部。

    当我在进行流程梳理的时候发现一个让人极其喷血的事情：商业中心的物业报修，一个最简单的中央空调日常维护，居然两个月没有结果。客户向公司招商运营部反映，运营部则开始进行内部流程的流转如下：

    S运营部--W工程部--Z工程部--Z设计部--Z造价采购部--W工程部--S运营部!

    这个流程单从逻辑上看几乎没有问题，但是它在执行的过程中却问题频频。我们的客户频频投诉，当然不单是中央空调日常维护的事情，还有其他的事情(如：餐饮公司厨房水管报修、服装 零售 天井玻璃等)，反映的问题往往不拖个三四五个月好像不正常，而往往是几个月了，问题还没有解决。导致，我们S招商运营工作非常难做，有些老客户就开始流失，搬到我们的竞争对手那里，但是公司的高层却不太了解细况，地区总听到的是竞争对手卑鄙，抢客户;集团听到的是市场不好做，客户要求高，如今这样已经使出了吃奶的力气等等，运营团队是没有问题，而且貌似还很努力的在工作。我去这些客户那里做过调查：原因很简单，隔条街而已，我们S公司的响应实在太慢了。而各部门都有理由，我们是按照流程办事情，是要这样的，其他部门慢，我们也没有办法：

    W工程部：我已经向开发公司工程总反映了，造价采购那边没有找施工单位;

    Z工程部：我们需要协调设计部一起现场勘察，确定方案，设计好像一直很忙，没有时间;

    Z设计部：我们手头上事情实在太多了，每个涉及维修的都必须出施工图，速度很慢，人手少，任务重，自然慢;

    Z造价采购部：没有图纸，我们没有办法做施工预算;施工单位不好找，都是一些不好做的项目;

    ??

    最后总结下来问题的根源在于，流程流转的工程中，没有一个监督、时限、预警机制，完全没有以客户为导向，在整个流程的处理中，跑上跑下协调度的永远是运营部的同事，因为他们负责客户。也缺乏各节点职责边界的确立和相应的惩罚措施。(当然，我们公司比较特殊，没有成形的人事规章和业务管理制度)这是一个典型的跨公司、跨部门、多专业协同的业务流程，而且对后期的招商运营，公司的业绩、区域品牌形象等有最直接的影响，一个简单的零星工程维修，是典型的形象牌，是公司软实力的体现。

    各部门长彼此都不买账，简直没有办法坐在一起谈论事情，因为业务交集很多但是专业差异太大了，就简单一个工程部都有水、电、结构等的差异。最后我只得跟总经理(常务副总)去沟通这件事情，把对客户的影响(我调研过)、各部门的抱怨等做了一个简单的陈述和方案分析，通过BPM可以简单的解决现实流程流转症结。因此，把涉及该流程各部门长全部集中开会，就阐述各自在流程中的责任和边界，处理的时限区间，预警的条件，监督者(常务副总--董事长)。流程节点习惯不变，表单不变一切均和线下运营一样，差异只是在电脑上大家不用跑来跑去，只需要打开电脑查看流程中心即可。

    一切表面的运作皆没有变化，真正变化的是预警和监督，流程中高风险项目的例外处理(因为商业物业报修按照业务属性进行了分级处理)每个流程节点2个工作日，必须处理，设计3个工作日，造价采购2个工作日，W工程部1个工作日必须反映到S运营部，而运营部流程接到流程4个小时内必须同客户沟通，全部在意见栏明确。如果超时小于2个工作日则由常务副总(即：总经理。我们地区公司最大的一把手。)督察，如果超期5个工作日则由集团分管副总督察，如果超期7个工作日则由董事长督察。过程中可进行转办沟通，事后流程自动抄送相关副总。每季度对流程处理时效进行全公司、集团内部网上排名，同年终人力资源部 绩效 和调薪相关，由流程信息中心出具具体业务流程执行监督数据。

    而后在该流程的运转中，流程透明化以后，类似的事情从来没有因拖延而反应到地区常务副总处，更没有到集团层面。重大的工程维修项目，一般到常务副总就结束了。再后来的过程中，为了明确流程上下游之间接口和责任成果维度，我协助业务部门进行了一次表单的修订和不同环节字段的处理(必填、编辑、隐藏、禁止编辑等)，使得这条流程无形中完善了凡属于商业物业报修的处理程序以及维修、设计、施工的技术要点和基础的业务知识沉淀。

    使该条跨公司、部门、多专业协同的为客户服务的业务流程知识化，同样的流程通过几次优化，将业务维修的类别进行专业属性的划分为常见几类和大工程风险类等。

    这是最好的在无形中形成工作的标准作业程序---SOP，使制度表单化、表单流程化、流程知识化的一个过程。其他的商业租赁、零摊招商、媒体合作、促销活动等以此类推反复调整、讨论，同一业务细化类别，明确流程节点边界、时限、监督预警级别等，一个简单的BPM项目，让我们管理最为混乱的一个地区公司，在没有纸质制度的情况下，走向规则化运行。一年过去了，大家已经完全习惯了BPM的工作运行，凡是相关点就在表单上的说明去寻找规范的答案，现在的调整越来越小，几乎一个季度有那么一次、两次，频率越来越小。

    我们公司就是在这样简陋的条件下通过BPM工具完成了程序化运营的转型，我只能说这是一次公司办公行为的改变，对公司实际业务的支持，其实是有限的，我不敢称之为变革。当然，这过程中还有权限的讨论，划分，定界等问题，由董事长确立框架，常务副总进行细化，因为公司没有一个成形的权责手册文件，相对而已也就最高领导独断乾坤，过程中在分阶段的通知集团流程信息中心，我们这边进行适当的下放。如今权限的调整也还时不时的有些微调，但是已经基本成形。

    比之很多公司完善的行政、财务、业务管理流程制度、作业指引、权责手册、岗位说明书等之类的，我们公司从集团到各地区公司都相对比较粗糙，但是，我个人认为我们公司流程是比较务实的没有官僚文字，务虚描述，有的只是实在的业务说明和指导。但是，很有用。这个过程中也让我这个不懂业务的外行人将关键的业务行为体验了一遍，成长是必然的，尽管过程是曲折的、艰难的、心酸的，如今回首往事，一切皆浮云。只有经历了，执行了，体验了，才超脱了，淡定了。

    最后用老子《大学》的一句话结尾，以求各位达人点拨：知止而后有定，定而后有静，静而后有安，安而后有虑，虑而后有得！