沟通是项目成功的关键

管理过项目的人都清楚，沟通很重要。在项目的运作过程中，沟通占用大量时间，沟通效率严重影响到项目的效率。

项目管理 不同于业务运营，项目有着三个主要特征，分别是： 1 、独特的产品、服务或成果 ; 2 、临时性 ;3 、渐近明细。 正是由于项目这三个主要特征导致项目比运营要复杂得多，项目沟通管理也因为项目渐近明细的特征及人员的临时性变得复杂起来。而且不同的项目之间差异性也相当大，比如重新修一段管道，随着地形的变化差异是非常大，这种差异性会进一步导致项目沟通的复杂性。正是因为项目的这些特点，造就了沟通在项目运作中的重要性。要提高项目工作效率 , 首先就必须提高项目的沟通效率。

在项目管理中，有相当多的项目管理者常常都在疲于应付那些层出不穷的项目问题，基本上属于 “ 头痛医头，脚痛医脚 ” 的救火队员，每日 忙于沟通但效率低下，虽然也有很多项目管理者经常参与各层面的沟通会议，但效果却不见得有多好。之所以会出现这种现象，部分是因为项目中缺乏行之有效的沟通流程与方法，也有部分是因为这些项目管理人员沟通意识薄弱。

去年中期 , 开始做全业务专线项目的时候 , 需同时跟进多个专线项目 , 由于没有做好沟通规划，经常不清楚各个专线项目的进度情况 , 不清楚各个项目是否出现了意外事件 , 往往等到了客户通过一线催促才忙于 ” 救火 ”, 而且由于沟通目标不清晰，常常与网络部门发生矛盾，影响了项目效率。后来，经过协调，建立了进度发布机制，并且通过理顺不同利害关系者沟通的目的和方法，在相关部门领导的支持下，项目效率有了很大的改善。

与疲于应付的项目管理人员不同，也有相当多的项目管理人员有着主动沟通的好习惯。主动沟通与被动沟通就好比是操之在我和受制于人。通过主动沟通，能更好的去引导和管理项目相关人员的期望值，减少项目摩擦，提高项目效率。

去年，全业务最大的项目中行传输租赁电路项目，项目的目标是在 2 个月左右的时间内为客户开通 21 个站点共 20 条专线，工期又恰逢亚运封网，对公司现有的建设力量是极大的挑战，而客户一直很关注项目的进度，并对我司的建设能力一直持有怀疑态度。项目最后是在网络部门的大力支持下顺利完成 , 而且客户对我司的满意度持续上升 ; 一方面是有公司领导和相关部门领导的大力支持 ; 另一方面就是主动沟通起到了很大的效果 , 而其中有两点是比较深刻的 , 一是比较多与网络部门的不定期小范围沟通 , 很多细节问题、意外问题都在充分沟通下，群策群力解决，二就是通过每周定期公告、不定期拜访客户沟通进度等多个方式主动与客户沟通，根据工程的实际情况管理客户对于各个支行建设情况的期望值，项目一开始，客户是经常有电话询问各种情况，工期不到三分一的时候，已经很少打电话询问项目情况，而且对我司的项目实施情况一再表示满意。由此可见，主动沟通对项目成功的影响是非常大的，只有主动沟通才能有效地解决问题和纠正偏差，项目就能纳入到良性循环的轨道中来。

当然，主动沟通的方式还有很多，比如主动检查，要求项目相关人员主动汇报等一些正式的沟通渠道，也可以使用吃饭、聊天、 OA 系统在线交流、其它聊天工具交流等一些非正式的沟通渠道。

沟通失败有很多原因，其中有部分是因为项目管理人员的坏习惯行为或者相关组员的某些不良行为，在无意中导致沟通的失败。下面列出一些项目管理人员常见的沟通坏习惯，并可引以为戒：

(1) 没有倾听。不善于倾听是一个坏的沟通习惯，人往往比较喜欢讲话，或者喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候项目人员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。项目管理者应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲： “ 你现在和我谈论的问题对我根本不重要 ” ，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目管理者，你必须承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。

（ 2 ）缺乏确认。自己已经理解的东西并不能代表对方就能马上理解，或完全透彻的理解，认知需要建立在实践基础上，并且需要一个过程。失败的沟通往往想当然的认为对方应该会很容易理解自己的意思。良好的沟通习惯是首先注意到这个认知的差异，注意在沟通中把自己的意思分段、慢慢的、浅显的表达给对方，或者利用示意图进行阐述，理解了第一段再进入第二段，直到对方粗略的理解了你要表达的大概意思为止。

（ 3 ）命令式沟通。下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给项目成员质疑或提问的机会。这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与项目成员对沟通内容的理解和认同，其结果只能让项目组员无所适从的就去做事了。从管理角度来说，项目管理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。

（ 4 ） “ 刁民 ” 假设。当你来到某个项目成员的桌子旁边质问他为什么还没有发那份公告的时候，这个时候你已经把项目成员做 “ 刁民 ” 假设。你会假设： a) 他没有按要求发公告； b) 他发了公告没有通知你，所以你选择了质问。 “ 刁民 ” 假设容易造成项目成员矛盾，良好的沟通你首先应该澄清对沟通关键点的假设，比如上次沟通时间地点内容，以及再次和对方确认期限等， “ 良民 ” 假设更有利于团队氛围。

（５）缺乏主动沟通意识。 项目管理者自己不爱沟通，喜欢埋头干活，遇到状况了才沟通，而不是主动沟通或走动沟通管理，这样会给团队成员构成很不好的沟通榜样。项目管理者应该在沟通方面起到表率作用，一定要有积极的沟通欲望，尽早、私下沟通，一方面能使问题尽可能早、尽可能低的成本解决，另一方面才有可能带动团队的沟通，如果项目管理者不渴望沟通协调，遇到问题也自行解决，那问题就比较严重了。

项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有 70% 以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目管理者在管理过程中一定要花至少 75% 以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。