创业秘诀：创业公司不该给员工发奖金！

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　　我曾不可避免地与我的公司讨论过奖金问题。一种观点认为，初创公司现金紧张，应该限制固定工资开支。但如果公司实现了目标，可以发放不固定的报酬，以奖励员工的出色工作。

　　这种逻辑听起来很有说服力，但实际上却是错误的。奖金对于初创公司而言无异于毒药。

　　除了 销售 代表的佣金外，我认为，初创公司在最初几年里，不应该向员工或管理层发放奖金至少在公司充分了解了自身财务表现之前不应该这么做。问题在于，奖金与初创公司大无畏的雄心壮志不相匹配，对公司和员工而言也都不公平。

　　初创公司并非都能如愿实现他们的目标。让我们用比较简单的营收指标来算一笔账。假设一家初创公司之前一年营收300万美元，希望在来年翻四番，达到1,200万美元。结果，这家公司第二年销售额仅达到900万美元。团队奖金的标准是达到或超出目标。团队工作非常努力，而且，为了发展公司业务，他们一定做了大量工作。然而，它终究还是没有达成目标。不幸的是，在这一年里，团队成员们一度认定，他们肯定能得到奖金。毕竟，团队将公司业务增加了三倍，而且也为此付出了辛苦的工作。但公司明确规定，只有达到或超出目标才能获得奖金。

　　这种情况下，公司该怎么办?如果不发放奖金，会让努力工作的团队心寒;如果发放了奖金，那就意味着公司的目标是软目标，只要公司业绩在发展，团队工作努力，就应该发放奖金。再增加一个条件，假如公司营收达到1,200万美元，才能首次实现正向现金流，进而才能有现金支付奖金;而如果公司营收为900万美元，则意味着公司亏损了100万美元，需要额外融资。为了弥补损失和可能发放的奖金，公司将不得不面临所有权被进一步稀释的风险。不难想象，当员工离开公司的时候，会说公司的目标太疯狂了“我们把业务增加了三倍，却连一分钱奖金都得不到。”

　　大多数公司的选择会是，无论如何先发放奖金。而这就能让员工们高兴吗?不见得。因为这是他们预料之内的事。那么，奖金能帮助确定明年的宏伟目标吗?也不尽然。在没有达到既定目标的情况下发放奖金等于是在向人们暗示，公司的目标实际上无关紧要，进而也就否定了靠奖金激励留住员工这种说法。

　　更糟糕的是，奖金对于招聘也没有太大作用。我认识的大多数人在加入一家公司之前，对奖金都有所怀疑。他们不知道公司的目标有多么宏伟，或者他们实现目标奖金的可能性有多大。此外，在工资里还包含一种自我意识的要素，而这种要素在奖金中却并不存在。在其他待遇平等的情况下，多数人宁愿加入一家提供10万美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9万美元加2万美元 绩效 奖金的待遇。这种选择与规避风险无关，更多的是一种自我肯定，确信自己价值10万美元的工资。再说，他们完全不清楚能获得奖金的可能性到底有多大。

　　而且，奖金还会造成一种“堆沙袋”的公司文化，因此也是一种糟糕的激励工具。员工不是想着实现令人不可思议的宏伟目标，而是开始考虑这个目标是否可能实现。如果他们接受一个野心勃勃的目标，他们能否领到奖金。然后，他们就会要求降低目标，选择最有可能获得奖金的目标，而这实际上与公司利益背道而驰。

　　那么，大公司又有什么不同呢?大公司并不会确立雄心勃勃的目标(增长10%与增长200%的区别)，而且员工通常不会像在初创公司一样，可能获得公司股权。最重要的是，财务目标能够得到更好的理解，而且通常都能够实现。初创公司基于可能的事情进行预测，而大公司则基于可行的事情进行预测。因此，大公司向员工发放奖金更容易操作。

　　总之，奖金不是好的招聘工具，也不是留住员工的好工具，更不是好的激励工具。综上所述，奖金会损害公司文化，使团队关注错误的目标。

　　既然如此，一家初创公司要想招聘员工、留住人才和激励员工，什么才是有效的 薪酬 工具呢?答案是股权。给员工支付与公司当前经营状况相符的公平工资，使所有人都能享受到具有巨大升值空间的股票潜力。如果公司实现了翻四番的目标，公司股权的增值幅度肯定要超过业务增加三倍时的幅度。如果员工未能完成计划，他们也会明白，虽然股权并未出现大幅增值，但随着公司不断发展，他们还是会从未来的股票升值中受益的。没有了财务奖励，员工也就不会在工作上玩“空手道”。因为他们知道，只有实现公司的宏伟目标，才能让手中持有的股票回报实现最大化。

　　最好的一点是，股票所带来的回报量级远远高于有可能兑现的奖金。