集团企业中国化问题,在发展中不断涌现各种问题,诸如承担社会化职能与集团公司自利性的冲突,特别是中国的央企、国企,在保民生,促和谐的国家进程中,盈利固然重要,但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。同时,由于历史与现实发展的原因,很多集团企业主体身份不明,从很大程度上制约与限制了企业的发展。
一般来说,作为集团企业的领导人,从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是,由于身份特殊性,使他的很多行为亦步亦趋,趋于保险。随着世界经济一体化,地球村的深入人心,民族企业将面临更为激烈的市场竞争,其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题,这就涉及企业管理的水土问题。
除了外在的挑战,还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强,还是先做强后做大,集团企业是成为专业的单一集团企业,还是做成打通上下游的集团企业,或者干脆产业多元化,不一而足,在世界上均有成功的先例,但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言,我们看到的不是大鱼吃小鱼,就是快鱼吃慢鱼,集团企业到底该维持什么样的发展速度,超高速就意味着高危险,但没有速度绝对是死水一潭,集团不集,更谈不上团了。
为了迎接这些集团企业的挑战,提高自身的企业管理能力,我们从现实情况出发,挖掘问题,阐述问题;从国际发展着眼,吸收经验,为我所用;从历史中进行反思,接收教训,得到启示。鉴于此,我们提出中国化企业管理之道。中国化企业管理之道一方面吸取西方管理精髓,结合中国的发展环境,另一方面从中国五千年的文明发展史,吸取《 易经 》、《道德经》等传统精华,用之于集团企业管理,形成特色的中国化企业管理之道。中国化集团战略管控将从战略管控, 人力资源 管控、财务管控等进行对比阐述,突出企业管理的中国化。(如想了解企业管理的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)
企业管理,技术与方法均是手段,并不是能够指导我们前行的准则,只有我们探索到管控核心层面——道,才能正确使用方法,不断创新,真正做到古为今用,洋为中用,集百家之长,为我所用。