2013年10月03日    中国营销传播网      
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     中国的集团化 管控 伴随中国体制的变更一波三折,从国家高度集中的计划经济到变革 开放以来的三十多年的市场经济发展探索;从邯郸学步的 企业管理 模式划分,利用分权界面进行企业管理到纷繁复杂的集团企业产业协同,跨层次治理到大手笔的兼并收购,以及在中国被艺术化的 资本运营 。(如想了解赵梅阳在企业管理的最新观点,请更多关注管理咨询专家赵梅阳《专家大 论坛 》)根据2010年国务院发布的《国务院关于促进企业兼并重组的意见》,肯定了企业兼并重组的重要意义,在各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合,取得了明显成效。同时第一次明文提出积极消除企业兼并重组的制度障碍,诸如清理限制跨地区兼并重组的规定,理顺地区间利益分配关系,放宽民营资本的市场准入。对于央企、大型国企、民营集团企业来说,集团化的问题成为上至中央,下到黎民百姓共同关注的问题。从各大投行出具的集团公司投资分析报告中,无一例外都从不同角度阐述企业的企业管理能力建设。
 
    集团企业中国化问题,在发展中不断涌现各种问题,诸如承担社会化职能与集团公司自利性的冲突,特别是中国的央企、国企,在保民生,促和谐的国家进程中,盈利固然重要,但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。同时,由于历史与现实发展的原因,很多集团企业主体身份不明,从很大程度上制约与限制了企业的发展。
 
    一般来说,作为集团企业的领导人,从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是,由于身份特殊性,使他的很多行为亦步亦趋,趋于保险。随着世界经济一体化,地球村的深入人心,民族企业将面临更为激烈的市场竞争,其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题,这就涉及企业管理的水土问题。
 
    除了外在的挑战,还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强,还是先做强后做大,集团企业是成为专业的单一集团企业,还是做成打通上下游的集团企业,或者干脆产业多元化,不一而足,在世界上均有成功的先例,但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言,我们看到的不是大鱼吃小鱼,就是快鱼吃慢鱼,集团企业到底该维持什么样的发展速度,超高速就意味着高危险,但没有速度绝对是死水一潭,集团不集,更谈不上团了。
 
    为了迎接这些集团企业的挑战,提高自身的企业管理能力,我们从现实情况出发,挖掘问题,阐述问题;从国际发展着眼,吸收经验,为我所用;从历史中进行反思,接收教训,得到启示。鉴于此,我们提出中国化企业管理之道。中国化企业管理之道一方面吸取西方管理精髓,结合中国的发展环境,另一方面从中国五千年的文明发展史,吸取《 易经 》、《道德经》等传统精华,用之于集团企业管理,形成特色的中国化企业管理之道。中国化集团战略管控将从战略管控, 人力资源 管控、财务管控等进行对比阐述,突出企业管理的中国化。(如想了解企业管理的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)
 
    企业管理,技术与方法均是手段,并不是能够指导我们前行的准则,只有我们探索到管控核心层面——道,才能正确使用方法,不断创新,真正做到古为今用,洋为中用,集百家之长,为我所用。
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随机读管理故事:《管仲病榻论相》
   管仲病重,齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事,有一段对话,发人深省。桓公:“群臣之中谁可为相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子讨好君主,没有人性。这种人不可接近。”桓公:“竖刁如何?”管仲:“竖刁阉割自己伺侯君主,不通人情。这种人不可亲近。”桓公:“开方如何?”管仲:“开方背弃自己的父母侍奉君主,不近人情。况且他本来是千乘之封的太子,能弃千乘之封,其欲望必然超过千乘。应当远离这种人,若重用必定乱国。”桓公:“鲍叔牙如何?”管仲:“鲍叔牙为人清廉纯正,是个真正的君子。但他对于善恶过于分明,一旦知道别人的过失,终身不忘,这是他的短处,不可为相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋对自己要求很高,能做到不耻下问。对不如自己的人哀怜同情;对于国政,不需要他管的他就不打听;对于事务,不需要他了解的,就不过问;别人有些小毛病,他能装作没看见。不得已的话,可择隰朋为相。”阅读更多管理故事>>>
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