正确的公司治理，需要做实企业的高层管理职能

 

    其实，对这些企业进行仔细分析后会发现，尽管促使他们陷入困境的具体诱因可能各不相同，但是有一个共同的根本性原因却惊人的一致。那就是：企业的最高管理者们（包括董事会和高管层）此前都有意无意地忽视了、或是没有履行好、有的甚至干脆就是没有真正履行其本来应该肩负的“企业高层管理职能”。只是埋头赶路，没有抬头看天。

 

    因此，不管是企业运营 管控 还是 公司治理 ，如果不能解决“企业高层管理职能”虚置，如果不能把企业高管层、决策层、治理层的精力和注意力放到他们该放的地方上——比如，关注企业外部发展环境变化、关注企业未来发展布局、关注企业立足于未来的能力建设等等，即：如果不能确保企业高层管理职能正常、有效履行，企业的兴旺就难免是过眼烟云。

 

    那么，到底如何来认识企业的高层管理职能？哪些因素会制约企业高层管理职能的开展？如何克服这些障碍，从而确保企业高层管理职能的充分履行？下面我们就做一简要探讨。

 

    一、认识企业的高层管理职能

 

    仔细审视国内的企业，特别是在国有性质的企业中，很多高管的任命，更多考虑的是资历、资格、关系平衡，真正能够把拟任命高管放在如何使其拥有有效驾驭及运作一家企业能力的角度来进行有计划培养，然后经过考察、评估、任命、对任命效果进行跟踪、必要时及时进行任命调整的企业少之又少。因此，一个人走上高管岗位后，到底应该做什么？怎么做？更多的时候靠这些高管们的个人自己的学习和领悟。这就为企业高管层不能充分认识企业的高层管理职能埋下了一个重要的伏笔。

 

    最早认识到企业高层职能的重要性，并将之有效付诸实践的西门子创始人乔治.西门子（GeorgSiemens）曾这样总结他的管理心得：“没有有效的高层管理，企业就只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”而在管理大师德鲁克看来，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。

 

    那么，到底哪些职能属于企业的高层管理职能呢？

 

    要回答这个问题，就需要先想清楚两个更加根本性的问题：“什么样的企业是好企业？”“为了塑造一个‘好’企业，管理的职责和使命是什么？”

 

    尽管不同的人对“好企业”的看法各不相同，但是，在我看来，一个真正的好企业，是具有跨越经济景气周期的盈利能力、能够持续生存和发展的企业。而为了塑造这样的企业，管理者的核心职责和使命就是要为企业发展不断寻找新的方向，同时塑造一个健康、强壮、有生命力的企业组织，并为企业注入内生的动力、构建起内生性的自我成长机制。

 

    因此，凡是那些事关企业发展目标、方向，关乎企业生命力和成长性的职能，都是企业高层需要重点关注的职能。而对于有些新的战略决策部署来说，即便看上去只是一些“具体工作和任务”，如果这些工作和任务对公司的未来至关重要，并且要涉及到许多基本的、困难的决策，就必须纳入企业高层管理职能，甚至需要有核心高管成员具体参与，来获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策、采取必要的行动。

 

    二、影响企业高层管理职能有效履行的两大障碍

 

    在很多企业中，实际上也建立了企业高管的职责体系，对其高管职责进行了具体的描述和界定。但是，为什么这些企业的高层管理职能在实际的运行中，依然会出现虚化、弱化、空心化的问题呢？究其原因，有两类重要的制约因素不容忽视：一个是过去成功的惯性，包括组织惯性和个人惯性；一个是组织发展带来的系统僵化。

 

    1.成功的惯性

 

    事物的持久发展会孕育出错误的认知和期望。而过去的持久成功所形成的成功“路径依赖”，尤其会强化这种错误认知与期望，这是过去的成功带给组织的最大危险。

 

    就组织的发展惯性而言，过去成功的企业，往往通过运营效力的提升，建立起了竞争对手不具有的成本优势。而这也常常演化成为一个重要制约因素，制约企业及时推出新的产品和服务。因为新产品的研发是一种低效力的活动，会削弱其当下的竞争力或者影响企业当下的业绩。过去成功的企业，往往通过多年的尝试和犯错培养出了目前的组织能力，并利用这些能力建立了市场优势。他们也往往善于利用（甚至是下意识地依赖于利用）现有能力来认识新市场和新需求、开发新产品和新服务。而一旦市场游戏规则发生转变，老的能力将不再是成功的关键驱动因素，以前积累的学习曲线优势也会丧失殆尽。

 

    就高管个人的成长惯性而言，由于很多高管的提升是基于其过去的业绩表现。所以，他们即使担任了高管的职位，也是常常会下意识地按照过去的“成功经验”来指导自己的工作行为。比如，有些高管常常就只看到他擅长的或感到兴趣的那部分高层管理的职能，并且把这部分职能看成是自己承担的高层管理的全部职能。而有些高管，由于是从长期任职的某个职能领域提升到高管位置的，于是，他看任何问题，都只是站在这个职能的角度去评价，而不管自己面对的子公司处在什么样的发展阶段、需要什么样的管理方式和管理侧重，也不管自己要处理的问题主要矛盾到底在哪里，应该在各种职能之间如何权衡轻重。还有的高管，由于是从基层干起来的，往往一头扎在细节中，完全没有高管应有的系统性、全局性、平衡性、长远性的思考和管理行为。

 

    2.组织系统的僵化

 

    任何一个企业在运转的过程中，都会形成它独特的组织架构、管理制度和 企业文化 。但是，它们的形成都是基于过去或当前业务，并与之相适应的。特别是当一家企业经历了一段平稳甚至辉煌的运行后，它便会趋向于形成固化的组织架构，从而形成一种特有的信息生成、传递和过滤机制。这种机制能有效地促进与现有业务开展有关的信息交流，但却极有可能对新趋势、新需求的识别，对新产品、新服务的设计与交付产生障碍。

 

    而且企业发展越久，其职责分工越细，与之相关的激励制度也日益与具体业绩挂钩。分工的细化，使得企业内单个员工的 绩效 对组织整体绩效的影响日益减弱甚微。如果企业没有采取足够有效的措施去鼓励并管理创新，则员工也会日益趋向于只关注和自己职责有关的、能够获得奖励的工作任务。

 

    随着企业的发展，各种认证体系、管控体系被引入企业，几乎所有的企业运营活动都有严格的规章制度来进行规范。然而，这些严格的制度，虽然保证了企业的运营效力，降低了企业的经营风险，却也常常表现出缺乏足够的灵活度，给予员工的自主权也非常有限。