卓越运营，必须与客户建立亲密关系

 

    特易购（Tesco）作为全球最大的 零售 商之一，拥有50多万员工，在过去的30年里，该企业一直在努力改进自己的 供应链 流程。而20年前，该企业开始注重对客户数据进行搜集和分析。在上世纪80年代和90年代，特易购让供应链实现现代化，它引进了 销售 点扫描仪，实现了集中自动化订货、配送和仓库调控，并针对主要供应商业务建立电子数据库。通过这样的方法，让商店的交货期从两周缩短到两天，让供应商的交货期从2~3周缩短到3天。1996年，特易购采用丰田生产系统方法，把自己的供应链运作推向一个更高的水平。与供应商合作，这让该企业能够更好地简化 物流 流程。因此，在重新设计供应链流程之后，特易购让产品能够迅速地从供应商手里输送到商店货架上，而不是堆压在生产、包装、运输、商店等中间环节。譬如，特易购推出轮式推车，这样便能快速处理那些快速消耗商品，比如汽水，从而大幅度精简供应商、仓库、商店之间的流程，改善了商品循环时间，并减低了成本。

 

    但是，如果要让自己的的供应链价值得到充分的发挥，那么特易购必须更好地了解自己的客户，相应地改进业务运作流程，因为单靠扫描仪获得的信息并不足够。因此，1993年，该企业推出“会员卡”（Clubcard），客户可以通过购物获得积分，并利用积分享受折扣或兑换礼品。虽然这种做法是出于建立客户忠诚度，但是也因为这种做法，特易购在持卡人心中塑造了良好的品牌形象和品牌偏好。该企业与数据分析机构Dunnhumby合作，最终确认了16种购物者类型。调研的数据基础包括消费者店内购物数据以及家庭购物数据，前一组数据可以显示这些消费者的购物名录和购物地点，后一组数据可以显示哪些是消费希望购买但却没能买到的商品。

 

    你可能认为，这说明特易购建立了一个客户数据库，没什么大不了的。事实上，真正强大的正是特易购通过分析这些客户数据获得的商业洞见。该企业利用客户档案去挖掘那些未被满足的需求，并且进行有针对性的设计开发，推出一系列服务以便满足相应的需求，包括推出规模较小的当地便利店和线上购物入口。特易购对客户的购买情况进行追踪，包括客户在便利店、线上、高街、超市和大卖场的购买情况。之后，针对当地客户群，对自己的产品系列进行个性化定制。某个便利店的商品组合必定是针对附近的客户群。虽然之前一些商店经理担心这样的运作可能对商店发展带来不利，但特易购的首席执行官特里•莱希坚信，企业必须开发一些新的商业形态，才能有效地推动业务发展。

 

    为了将供应链能力和客户洞察力联结起来，特易购想出了一些相应的操作手法，以便根据相应客户的需求，确切地将相应的商品分配到相应的卖点。该企业灵活的供应链让消费者不论在大超市和小便利店，能以同样的价格购买相同的产品—在不同的卖场采用相同的定价。另外，该企业还继续利用“忠诚卡”搜集数据，提升消费者洞察力，定期调整自己的供给。有趣的是，该企业发现，只要自己一推出家庭购物促销活动，商店的销售额就会有所提升，而不像之前担忧的出现破坏现象。

 

    如果你之前听过关于“大数据”和“分析”这样的热门话题，那么这个故事将让你更有启发，依靠获得的数据能显著提升消费者洞见。但事实上，将数据转化成洞见是一项艰难的工作，而将洞见转化为新的客户体验更是难上加难。像亚马逊这样的企业能够通过产品推荐给消费者提出购买建议，这在行业内是挺难得的做法。但是，要像特易购所做的，通过数据获得消费者洞见，最终改变消费者购物行为，这样的做法更具挑战性。

 

    对于那些像特易购一样有志于持续改善经营的企业，如果能对获得的数据进行分析并提升消费者洞见，那么将让自己的企业大大受益。但是，很少有企业能够组织起这种跨部门的团队合作，并最终将这些洞见通过营运流程和客户服务，转化为新的消费者体验。然而，如果企业想为消费者提供一种更高层次的竞争力客户体验，那么这样的做法是非常必要的。