健力宝的组织管理之殇

 

    企业管理 首先是组织的管理，企业的成功也首先必须是组织管理的成功，企业的失败也是组织管理的失败。所以，组织的管理必须遵循目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理宽度适宜原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则等八个基本原则。否则，就一定会遭受失败，大小企业莫不如是。

 

    健力宝原本是三水县的一个国营小酒厂，为了解决生产线建设的资金问题，在1987年，澳门南粤贸易有限公司这个实际上是中资性质的外资企业，联同中国银行广州分行、广东国际信托投资有限公司参股成立了中外合资的广东健力宝集团有限公司并组成了董事会。李经纬集董事长的决策权与总经理的 经营管理 权于一身，既是政府出资的代表，又是董事会授权下的经营管理者。全面负责健力宝的日常经营管理。

 

    李经纬没有上过一天正规的学校，但他拥有一个善于思考和摸索的头脑，市场意识比较强，对新事物具有较高的敏锐感。做事也很强势，在健力宝，李经纬就是家长，他的话具有一言九鼎的份量，健力宝也因此成为一个具有鲜明时代特点的创业者个人英雄主义式的企业， 企业文化 也具有浓厚的个人色彩。所以，健力宝就一直没有建立现代企业的组织治理结构，董事会只是一种摆设。而这些，都是组织管理的大忌。

 

    1999年，健力宝形成了一个多元化的企业集团，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼饮料公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料 销售 公司的总经理，这些其实都无可厚非，值得注意的是：此时的健力宝对组织功能的设计却未能遵循基本的组织，导致组织职能根本无法与企业发展同步。

 

    例如健力宝从来都没有真正将企业的人事管理提升到 人力资源 的培养与开发上来。虽然高层不断强调要吸引人才，要加强人才的培养，但健力宝从来就没有做出符合企业发展的人力资源战略规划，也没有建立相应的人才培养体系，在人才的选、用、育、留工作上用全新的思维去开展，人力资源部的日常工作依然是在招聘劳资层面。再比如健力宝的广告部，从1987年的公关部到1999年的广告信息中心，尽管名称已经变化，但却始终停留在单纯的企业宣传与产品广告阶段，没有针对消费者、客户的变化而将自己的工作提升到品牌规划与塑造上来， 营销 组织一直是处于低级的销售状态。组织职能无法实现都点到面的提升和突破。说白了，在组织设计上，依旧是新瓶装旧酒、换汤不换药。

 

    所以，李经纬后期销售业绩下滑以及市场竞争力下降的背后，实际上是健力宝整个组织运营不畅的结果表现，而组织运营不畅的原因是，李经纬未能从以个人的能力为中心的组织架构设置转向以组织系统运作的提高为中心的架构设计思维上来，没能够根据市场竞争形势的变化而建立以 市场营销 为龙头的组织运作体系，这是健力宝在组织结构设计上的最大缺陷。

 

    一般而言，总裁通常担负着企业经营管理、提升经营业绩、控制经营风险，包括建立持续经营基础的重大责任。所以，组织架构的设计及运作是总裁们管理水平的充分展示。总裁必须为企业设计合理的、符合未来发展需要的组织架构，并致力完善组织经营管理的功能。然而，李经纬却做不到。

 

    擅长资本运营的张海入主健力宝后，对整个健力宝的组织体系进行了重组，引入了事业部组织管理模式，把健力宝的经营单位划分成了饮料事业部、包装事业部、综合事业部三大事业部。但却仅此而已，并且重蹈了李经纬的覆辙。

 

    从张海当时的组织架构图可以看出：健力宝在组织架构的设计十分复杂，董事会机构与经营管理层机构纠缠不清，管理层级紊乱、组织流程也十分地混乱不堪。对事业部制组织模式稍有了解的人都可以看出，健力宝所推行的根本就不是一个很完整的事业部制，甚至可以说只是假借了事业部制的名称而已，这极大地影响了整体运营。

 

    事业部制是企业适应到大规模、多种业务运营所采取的组织形式。这种组织形式的基本要求是，各事业部是业务经营单位，在集团总体的发展战略框架下，负责具体的业务经营，承担利润实现的使命，是一个利润中心，在内部拥有完整的运营系统，包括人、财、物等。而集团的总部则起着指挥、指导、协调、监督和服务的职能，指导事业部的长远发展，保证事业部根据总体要求实施经营，完成所下达的利润等经营指标。同时总部必须通过建立相应的机制协调各事业部之间的运作，使资源得到合理配置，发挥协同效应。

 

    当然，为保证各事业部完成目标。在总部与事业部之间，实行相应的集权与分权关系，清晰界定两级组织的权责。例如，具体的经营管理权下放到事业部，而重大的投资决策、事业部的高级管理人员任免集中到总部层级。这就是事业部组织的基本运作模式。

 

    健力宝集团的总部设置了总裁办、人力资源部、财务中心、法务部、投资管理部、 品牌管理 中心、采购中心、企业文化中心、信息中心等九个职能部门。但是，张海却没有对各职能部门该承担的战略职能进行分析和科学设计，因此也无法对各部门的岗位责任进行有效规划，自然也无人去建立有效的激励制度、奖惩机制和创新机制。根本不知道各职能部门该承载什么样的职能。这就导致很多规划性的工作根本无法开展，内部运营成本猛增。

 

    在一份健力宝内部员工提交的健力宝管理问题分析报告中，对健力宝的组织结构问题进行了这样一番总结：健力宝实行的是事业部管理体制，但却是不完全的事业部制，最主要的是没有真正建立以利润责任中心为根本的业务单元管理体制，在健力宝现行组织结构中的问题是：一、组织结构混乱，很多功能是缺失的，例如未来的发展规划，过去的投资管理部做着纯粹的投资工作，而不问是否符合自身的发展方向，是否有助于提升产业的竞争力，产业的投资是否合理等。二是人员的配备不当，因人设岗、随意设岗、随意提拔干部的现象太多。三是权限不清。例如在一个部门中，总监与总经理、副总经理各自的权限是什么？没有明确的划分。四是职位设置混乱。在健力宝有一个很奇怪的现象，一个部门内总监职位下还有总经理、副总经理职位。组织管理的低级和混乱实在是让人吃惊！

 

    结构的缺陷使得健力宝的整体运作处于一种各自为阵的作战状态，内耗甚大。总部功能的缺失与能力的不足使集团总部无法对各业务单元进行有效的指挥，无法真正有力地协调各事业部的运作，无法为各业务提供有力的指导，同时也无法将各项业务协调为一个既分工又协作的整体，无法将健力宝集团带上规范化管理的轨道。

 

    因为如此，张海在健力宝总裁位置连三年都呆不到就下岗，实在是让人惋惜。但更为惋惜的是：建立宝也由此一蹶不振，最后不得不整体打包出售。