企业人格分裂现象

 

    实际上，这意味着许多企业没能很好地处理和政府部门、投资者、 人力资源 的关系，彼此之间缺乏协调合作。

 

    同时，在同一个组织中，不同的部门对企业的目标客户有不同的理解，包括 销售 团队、互联网团队、客户服务团队、 营销 团队、传播团队，这些团队都会和客户交流，但是他们传播的企业信息并不一致。出现这种现象并不是没有原因。各个部门都有一套学习 和专业标准规范。譬如，客户服务人员通常基于效率指标对工作进行评估，和每个客户通电话最短通话时间是多少，在一小时内最多能接几个电话。而销售团队可能有相反的业绩衡量指标，能和客户进行多深入的互动。同样，营销团队、传播团队也有个自己的衡量指标，譬如可以企及多大的客户群体规模。

 

    正如我和合著者在《可传播性媒体》（Spreadable Media）一书中所说，上述情况意味着客户和他们与之打交道的企业之间的关系变得非常复杂。譬如，一家有线电视服务提供商可能每个月给某个客户打一次电话，推销自己的“三网融合”服务包。但是，如果在介绍服务包的过程中突然出现服务中断故障，客户自己打电话过来，那么可能要花15分钟时间才能找到服务中心的人员。

 

    实际上，客户服务和销售团队必须向不同的企业高层人员汇报工作，而这些高层人员可能不在同一个国家，或者他们完全不认识对方。但是，作为一名客户，我们通常将企业看作一个个体，我们希望企业品牌能够像个体那样运作。

 

    即使是在营销团队和传播团队，这种不一致性也非常明显。企业传播团队、数字化团队，以及各种营销、广告分支部门，有时候常常发现自己的决策和其他部门出现冲突，发现自己莫名地陷入“地盘争夺战”。这种情况通常被误认为对权力的贪婪。事实上，若各个部门陷入这样的争夺战，若不能证明自己在企业中的价值，那么最终可能会被迫离开团队。

 

    面对这种企业结构性的挑战，企业应该努力采取一些新的、定性的举措，以便和客户建立更深层次的关系，更好地倾听各个利益相关者提出的建议，并且站在客户的角度做好监察员的工作，更好地调整企业供给和客户需求之间的关系。

 

    要解决上述问题的方法，在于寻找一种常识性的方法，审视企业的结构图，将各个部门各个环节之间独立的工作进行总体性整合。这种横向连接的方式能够让企业资源发挥更大的作用，从而创造更大的价值。从这个方面讲，企业的高层领导必须建设一个有利于内部协作的工作环境。

 

    但是，这种问题并不仅仅是出现在企业层面。企业的各个团队也应该被授权，在审时度势之后，可以不等上级的批准就可以做出决策。我见过许多类似的例子，各个团队都会采取类似的做法，包括企业传播和客户服务中心、营销部门。有些部门最终不再处于一种孤立奋战的状态，这都要归功于企业后来建立了一个更具有整合性的工作环境。

 

    不管你的企业内部合作情况是怎么样的，改善内部环境以便让各个部门的努力趋向一致的必要性是不言而喻的。那些真正能够实现内部传播一致性的企业能更好地应对潜在的危机，能更好地适应市场形势的变化。而那些漠视这种问题的企业将会让企业的品牌资产被慢慢侵蚀。