借力中小企业管理提升的捷径

 

    捷径一：引进 职业 经理人

 

    中小企业进入高速发展期之后，经营与管理的协调问题开始出现。这时企业不能仅看重经营而忽视管理，要学会两条腿走路：经营与管理并重。因为绝大多数企业都不会忽视经营，所以我们要强调的是管理，要强调有针对性地引进管理人才。

 

    所谓管理人才是指那些不仅知道该做什么，而且还知道为什么做的人，而这些人是需要受过专业训练的。一般说来，不经过专业训练也可能成为经营人才，但是基本上不会成为管理人才，因为经营可以靠天赋、靠努力，但是管理要靠专业知识和经验。

 

    管理人才应该具备以下特征：首先，他要知道如何带队伍，即培养下属人才。衡量管理人才的标准之一，就是看他带的团队是否能干。其次，管理人才要在工作中逐步建立标准化的流程、方法、工具、行为准则，让他个人的知识变成团队的集体智慧。再次，管理人才最典型的特征就是知道如何分配"管人与管事"的时间，而不是仅会自己"做事"。最后，管理人才要会做计划、做预算，能充分利用并整合现有的资源，知道如何把握好各项工作的优先级和顺序，按照预算交出一份合格的成绩单。

 

    创业阶段需要的人才与发展阶段需要的人才是不一样的。对于那些参与创业的核心团队成员来说，他们大多是"打天下"的人才。他们有独到的见解与思路，通常都很有战斗力，能攻城掠池。但是，让这些"杀伤力"很强的人守城就可能出问题，因为他们不喜欢制度的约束，不喜欢太多的规矩，喜欢随心所欲，跟着感觉走，不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去做事情，而这一切正是发展中的企业所必须遵循的规矩。在这种情况下，只有通过引入受过专业训练的，愿意按照游戏规则行事的职业经理人来解决企业健康发展的问题。

 

    捷径二：引进管理咨询顾问

 

    目前国内最红火的咨询公司其实并不是真正意义上的"管理"咨询公司，大多数都是"经营"策划公司，是具中国特色的"另类"咨询公司。因为国内很多企业对市场经济还很陌生，无法按照市场经济的游戏规则经营企业，更没有以市场为导向的理念。这是中国的国情，而这种特殊的国情造就了一大批策划人和策划公司。这种方式只能起到短期的效果，即使把某个产品卖火了，即使企业的知名度上去了，即使企业赚了大钱，但是如果仅仅满足于此，企业早晚有一天要出大事。

 

    所以那些偶然成功的企业在淘到了"第一桶金"之后一定要认识到企业今后的健康发展要靠健全的管理体系，千万不可重经营轻管理，等企业出了问题再找管理咨询公司就来不及了，因为再有实力的管理咨询公司面对奄奄一息的企业也无能为力。管理咨询公司更像保健医生，而不是外科医生，不可能提供迅速致富的方法，而是侧重于 企业管理 水平的提高，调理企业的内部运行机制，理顺各种关系，使企业的运作更顺畅。

 

    一旦管理相对落后的企业在经营上出现问题，甚至开始走下坡路，想二次创业就难了，因为员工的激情和信心都没有了，况且企业已经不是当初的规模，不是那么容易管理了。因此，中小企业在经营状况良好的时候就要把各个方面的管理体系逐步建立起来，形成完善的监督约束机制和人员激励机制，尽快从成功到成熟。而要做到这些，靠企业自己的管理团队往往是很难实现的，最省力的方式就是通过外部的管理咨询顾问来解决问题，从而奠定企业健康发展的基础。通过引进专业的管理咨询公司来提高企业的管理水平。通过管理咨询公司，可以把第一次创业成功的经验总结归纳出来，上升到理论的层次，使其具有可重复性。这样，后来人才能踩着巨人的肩膀往上爬，延续企业过去的成功。

 

    捷径三：引进专业人士

 

    对于中小企业来说，靠自己去培养专业人才是非常困难的。为了加快人才培养速度，提高专业人才的素质，就要用高薪招聘优秀的专业人才，或者用外协的方式租赁专业人才，让各类专才为我所用。

 

    丰田汽车的雷克萨斯是其高端品牌，代表了日本汽车的最高水平。但是，多年来，它的设计师并不是丰田自己培养的日本人，而是从欧洲请来的高手。因为，日本人知道，靠他们自己的人才设计不出这样的产品来。

 

    同样，在国内也有很多企业已经认识到了请"外援"的重要性，并取得了可喜的成果。比如：为了在技术创新领域实现突破，海信从日本知名家电企业请来了技术研发人员，从而摆脱了中国家电业多年来靠抄袭、模仿度日的老路。现在，海信已经拥有了多项自主知识产权，掌握了许多家电制造的核心技术。

 

    也许大家会说，它们都是大企业，有钱请得起专业人才，对于中小企业来说可能负担不起。其实不然，只要思路改变了，自然能找到出路。猫王家具是一家以设计生产富有差异化个性家具的中小民营企业，在国内家具业普遍抄袭、复制、模仿的大环境中，它为了实现质的突破，每年都花巨资请德国著名设计师进行产品设计，从而畅销市场。

 

    捷径四：复制优秀企业的管理制度

 

    与抄袭、复制其它企业的产品不同，我认为中小企业在制度上可以借鉴甚至复制成功企业的做法，在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系，没有必要从头来。既然别人花了几十年的时间已经总结归纳出了一些成功的经验，我们拿过来用就行了，只需要根据本行业、本企业的特征做些微调即可。所以中小企业应当树立这样一个观念，那就是在制度上、管理上复制，在产品上创新。在制度上、管理上复制是最聪明的做法，既不存在知识产权的问题，还可以少走弯路。

 

    在这方面，万科是一个非常成功的范例，因为它很会借鉴吸收优秀跨国公司的成功经验，从而管理水平在国内企业中也遥遥领先。在过去一年中，万科购买了惠普商学院的全部 管理学习 课程，再一次对管理人员进行全面轮训。这种系统地学习 和不断学习的精神在国内其它企业还比较少见。

 

    另外一个典型的例子是华为，它也是通过借鉴学习来迅速提高企业的管理水平的。华为不惜花巨资请国外的专家来帮助做项目，针对自己相对落后的环节开展工作，把做项目当作是员工学习 的一种途径。尽管咨询费用很高，但是华为通过做项目培养了人才，掌握了工作的技能、做事的流程、方法和技巧。据我所知，华为的员工出国参加技术或管理学习 时从来不惦记着去玩，而是千方百计地去挖掘国外企业的先进管理经验和先进技术开发手段，希望把"真经"取到手，这种学习精神实在令人敬佩。