公司治理的中国式谬误

 

    一：健全公司治理等同于公司规范运作

 

    把改进公司治理等同于公司规范运作，一方面缩减了公司治理的内涵，另一方面又缺乏实质意义地扩张了公司治理的边界。以董事会为中心的现代公司治理实质有“业绩”和“合规”两个方面的内涵，并且业绩要摆在首位。为了确保公司运作合规，董事会要完成提供责任和监督检查两项任务。这里的提供责任主要包括向股东报告工作，确保公司行为符合法律法规的要求，查看公司审计报告等等。董事会的监督检查工作主要包括检查经营业绩和运营状况，监督预算，控制和纠正不良行为等等。为了取得业绩，董事会要完成制定战略和制定政策两项任务。这里的战略任务包括董事会要进行公司战略分析，为公司确定发展方向和战略规划。制定政策任务则包括批准预算，决定高管 薪酬 和创建 企业文化 等，以支撑公司战略的实现.

 

    企业的事业是生意，不能创造业绩的企业，其运作上的一切“规范”也都失去了意义。只看到公司治理的“规范”方面，导致我们对公司治理上的偏差，甚至进一步在公司治理和加强监管之间化上了等号。看看中国都是什么人最为积极地在喊加强公司治理，是政府和监管部门，甚至非常领先地提出了“公司治理监管”的概念。整套整套的指导意见和规范意见，很多方面已经是“过度监管”了，直把“公司治理”变成了“治理公司”，搞得企业在制度创新上完全无所作为。为什么我们很少看到中国的企业家，机构投资者和 经理人 等等，在公司治理探索上表现出积极性来?如果这些实际的第一线的公司治理实践者们没有积极、主动和创造性地参与，而只是被动地应付监管部门推动的规范标准，中国的公司治理能够真正改进吗?

 

    在日本领先进行公司治理变革 的索尼公司总裁出井伸之，在其著作《迷失与决断——我执掌索尼的十年》中，用了专门一章(共七章)的篇幅，探讨公司治理问题。日本2002修改后的公司法，在法律上提供了一种新的选择，公司可以通过设立主要由外部董事任职的审计、薪酬和提名等三个董事会内设委员会，从而废除传统的监事制度，转化为委员会制公司。本来是索尼率先在日本自主性地搞了董事会委员会制度，公司法的这一变革是对这一类企业自主公司治理变革 的肯定，但是出井伸之却称之为“修改后《公司法》的致命缺陷”，并披露索尼最初甚至不想转化为委员会制公司，最后是担心如果索尼都不选择日本公司法上这一新类型的公司治理形式，则会对这一“日本好不容易出现的公司治理制度上的进步”有不利影响才选择了转化为委员会制公司。根据出井伸之的看法，“要治理公司这样一个有生命力的事物，就不能拘泥于流行、前例或者是其他公司的旧例，而应当不断摸索最适合自己的方法”，“公司治理制度的关键在于尽量简单化，并公开，易于大众理解”(出井伸之，2008)。

 

    在着眼于业绩的公司治理改进方面，股东、董事和经理都有发挥自身能动性的空间，也更多地需要公司自主性的公司治理创新，使公司治理创新成为公司发展和走向卓越的一股重要驱动力。

 

    就公司的规范运作来说，首要的是外部法律上的强制规范，公司的各个层面都必须遵守。过于强调公司内部治理上的“规范”含义，其实是一种舍本求末，导致过多的制衡，以至成为制肘，实际还不能真正解决规范的问题。对付那些纯心作恶的人只能是以恶治恶，法律上给予严厉的处罚和监禁。企图通过加强公司治理上的内部制衡措施来解决那些纯心作恶问题肯定是徒劳的。

 

    二：健全公司治理就是要股东会、董事会、监事会和经理层，各自职责清晰，依法运作

 

    中国的监事会是一种特殊的设置，我们暂时撇开，仅股东会、董事会和经理层之间的所谓职责清晰来看看中国存在的流行性谬误。为了让股东会、董事会和经理之间职责清晰，中国首先从公司法上就分别给予了明确列举式的职责规定。这是一种看似清晰实则混乱的做法。举例来说，中国公司法第三十八条第一款规定股东会“决定公司的经营方针和投资计划”，第四十七条第三款规定董事会“决定公司的经营计划和投资方案”，谁能准确清晰地理解这二者之间的区别呢?经营方针和经营计划之间、投资计划和投资方案之间，具体边界怎么划分?再比如说，第四十七条第十款规定董事会“制定公司的基本管理制度”，第五十条第五款规定经理“制定公司的具体规章”，这个基本管理制度和具体规章之间的边界又在哪里?这个有关经理职权的第五十条最后又加了一句“经理列席董事会会议”，这是什么意思，是经理的法定权力吗?那么讨论经理业绩、决定经理报酬以及是否要解聘经理的董事会会议，经理也有权力列席吗?诸此种种，意为清晰反致混乱的规定，导致了中国公司中频繁出现股东、董事会和经理层之间拿着同样一本公司法打架，都说是要界定清晰各自的职责。

 

    发达国家公司法中基本没有象中国公司法这样分别对股东大会、董事会和经理权力作出列举的。因为这种列举本身即使再详细，也不可能穷尽公司实际运作中面临的各种各样的决策和权力分配问题。没有列出来的决策归谁?已经列出来的那些决策种类，实际尺度如何掌握?如果我们仅限于中国公司法字面上所列举的股东大会权力、董事会权力和经理权力，那是很难对股东、董事和经理权力有个清晰和正确理解的。我们必须从这种“分家分权”式的思维中跳出来。

 

    其实，与其费力地为股东会、董事会和经理各自列举出那么多职责，不如简单地用几句话来明确一个董事会中心主义的职责划分原则。这就是“公司要由董事会管理或者在其指导下管理，除非在公司章程中另有规定”(参见美国特拉华州普通公司法第141节)。在董事会中心主义的职责划分原则下，股东会要保留哪些公司管理权力采取明确列举方式，由股东在公司章程或股东协议等文件中规定，剩下的都是董事会的。而经理的全部管理权力都来自董事会的明确授权，董事会授予经理哪些权力，经理才能拥有哪些权力。明确了这样一个基本原则之后，投资也好，经营也好，方针、方案或者计划，股东会和董事会之间的权力边界，股东会拥有最终的决定权力，董事会和经理之间具体的权力边界则由董事会决定。象经理是否列席董事会会议，什么情况下需要列席，什么情况下不能列席等等这样的问题，完全由董事会根据会议的具体内容和议程而定。股东会、董事会和经理之间，也就没有什么架可以打了，他们之间的权力边界划分也主要不再是一个法律的问题，而是一个公司治理实践问题了。“各自职责清晰、依法运作”的公司治理问题也就转化为一个“定好公司章程和公司治理规则，作好职责划分和职位描述”的公司管理问题了。

 

    股东和股权结构方面的谬误

 

    中国的现代企业制度引入是从有关股份制的讨论开始的，由此导致人们对公司治理的理解也深深地限在了“股份制”的思维之中。