要反思,要重新审视
营销
的真实做法,除了高端白酒,工业品企业、农业产业化企业,也都必须打造自己的“小而美”发展模式。靠规模扩张、靠政策荡漾、靠关系做强的机会主义企业,也该用除法筛选
企业战略
的宏大构思,用除法瘦身事业单元的规模,用除法遴选有生命力的产品组合,用除法撇去那些依附于人的资源虚妄症。叶敦明觉得,不少企业都必须在流程、产品线、利益分配机制、多元化业务四个方面,谋求轻装上阵的除法效应。
第一,流程简短化,组织简单化
为什么很多企业上了ERP之后,企业运营效率只见衰减、不见提高呢?那就是,规范化的管理,与企业惯常的人治管理相差太大。笔者亲眼看到一家50亿元规模的工业品企业,在导入ERP系统后,仅数据录入岗位就要增加200多人手,如此庞大的人员成本,只能让该企业前期的投入成了沉默成本,ERP的伟大未来只能暂且搁浅。洋流程的水土不服,首先就是流程繁杂对简单管理的致命冲击,就像一个暴发户,忽然过上了贵族的生活,手脚慌乱、内心迷茫,还是回到肆意妄为的过去更为舒坦。
流程简短,决策者与客户的距离越短越好,中间的经手者越少越好,没有了现场决策的感觉,多数企业就会陷入低效、内耗的所谓规范化牢笼之中。叶敦明认为,流程简短化,必然是组织的简单化。当业务发展到需要N多事业部协同时,企业要么学习阿里巴巴拆解,要么抛弃虚胖的新业务,重新回到精干化的组织原型。有一个简单的自测标准:骨干员工,塔尖的决策者认识多少、了解多深、相处多熟?没有人与人默契的组织,也就只能靠外在机遇与内在资源狂飙一场。
第二,产品线聚焦化,市场细分客户化
嘈杂的产品线,意味着混乱的客户价值认知与客户管理。THINKMORE,是肥胖营销的哲学观。总有一款您满意,买过这款买那款,是肥胖营销的内在期望。还有一些人,以为客户喜欢一个品牌,就会自觉地购买其他关联产品。爱屋及乌的购买行为,只不过是厂家的一厢情愿,客户只是购买他们觉得合算的产品,并不是在消费一个虚幻的品牌。品牌的价值,只能贯穿在真实的产品或服务之中,不能自成一体、自说自话。
产品线聚焦化,必先做好市场细分的客户化。企业方喜欢从自己的角度看待客户需求,进而虚构出一个个别出心裁的新细分市场,作为自己新产品的蓝海区。而客户呢,总是迷惑于形形色色的细分产品阵列中,简单的需求被复杂的产品掩埋了。客户的需求,变形为企业市场发展的需要,谁服务谁的本质问题,被漠视了。叶敦明觉得:这样的细分战术,不能成为企业战略差异化的根基,它先是自娱自乐的智力游戏,然后会是自欺欺人的市场闹剧,最后只会是竹篮打水一场空。