3项管理举措，推进整体内销组织时间管理

    我们从三个角度来讨论内销组织时间管理的提升，但这依然是从“时间”的角度谈管理，而不是仅仅盯住一个人的“时间”，时间作为一个无形的纽带，将整个内销组织联系在一起，并成为内销组织效率提升无形的力量。

    1、完善的计划，内销组织时间管理的衡量标尺

    在各种内销部活动中，你怎么强调计划的重要性都不为过。

    做内销业务，不是大家坐在一起开会，摆四个方案，热烈讨论选个结果就完了。而是单个的 销售 人员面对单个的客户对象进行谈判、说服和交流。这似乎是“将在外，君命有所不受”，实际上，这一切都非常需要明确的计划性。如果计划中不考虑内销人员每项工作的时间，我们很难予以管理控制。

    比如，业务员单店作业时间没有明确规定，那么业务员自己对在一个 零售 店中呆多久很难有控制，他总想着“还有时间，还有时间。下面的时间跑剩下的5个店，足够了。”其实到头来，90%以上的可能是时间来不及，且很有可能把最重要的几个店落下了——到月底，他说时间没控制好，销量没上去，你说怪谁？

    而如果你在计划中只说了：销售经理在出发前计划 好业务员的时间，但没有在计划中设计让业务员拿着一张“当日流程表”去照办，60%以上业务人员的可能忘记预先计划 好的时间。这样的现象每日 都发生在我们内销组织各个层级。

    既然你有制定计划的职责，那就不要忘了：计划是只有制定出来了才能按照计划执行。这不是废话，很多内销管理者在制定计划时，总是不把计划做得很细致，大多做一个计划框架，他们想当然，这些细节下属都知道，应该会去做的。可现实往往是残酷的……

    有效计划的制定是非常繁琐，但是对于内销组织运作的协调性提供了标尺，这个标尺在衡量内销部的管理层，也在约束内销部的执行层。作为管理者，不但要帮助下属共同制定这个标尺，还要站在内销组织整体效率的基础上协调，达成内销组织整体同步性。

    计划制定是一件“烦人”的事情，但是计划却成为内销部管理者，管理内销团队的标尺和依据。

    2、严格的控制，在执行过程中保证时间管理的有效

    一般说时间管理，都强调执行中按“2/8法则”去做事，但我们要强调的是：执行控制不仅仅是让内销组织成员在规定时间里把最重要的客户解决掉，以保证整体时间够用，而是要鼓励内销组织成员，不断提高在重点客户身上所花的时间的有效性，最终达成整体组织时间管理的有效。

    严格地说，真正好的 执行力 ，不仅仅要强调在规定的时间里完成任务，而是强调尽量提前完成任务！

    所有内销组织的资源都是有限，提前完成任务，可以帮助我们尽可能更多地抢占资源。举个小例子：销售经理先结款，先做报告，先同老总交流，就可能先拿到好的支持；业务人员先达成销售任务，就可能占据经销商更多的资源。

    如果你想替自己和下属省时间，在执行中一定要准备一些工具性的东西，这可能在计划中就计划 好了。

    有些管理者说他每日 都在勤奋地管理下属的执行和动向，比如一个销售经理说给自己一个业务员打个电话，就能发现他在卖场，“你看，我和下属都拼命工作”。但最后销售业绩还是不行，为什么？因为你虽然计划好了时间，但在执行中，你却没有协助下属管理好他的时间。

    如果你打10次电话，才知道业务员都在一个客户里呆着，那才让你惊讶呢。因为，你给他管辖了10个客户。这样的问题，实际上就是你没有做好真正的控制。一个在优秀的计划脱离了有效的控制，就是一张废纸。

    很多工具是在具体执行中完善并最终写入计划的。例如娃哈哈针对每个业务都有个EXCELL文件，上面写着在这个时间里你应该在哪里，如果不是，那销售经理就要问了，你为什么不在这里？是什么让你没有能够按照原有的计划执行？哪些重要的环节上你遇到了你不能解决的困难？

    一个优秀的内销管理者，在控制下属的按照计划进行执行上，不仅仅是要查岗，更重要的是要帮助他们解决问题。保证时间管理的有效，最为关键的环节是在执行过程中，确保并协助组织所有成员按时解决问题。对于过程的控制，是要确保一项完善的计划不会成为一纸空文。

    3、必要的灵活性，提高内销部对变化的应对能力

    刚才说到控制任务提前完成，其实它的另一个目的是：应对迅速变化的环境，给灵活应变留出充足的时间，甚至是人力、物力上的资源。

    比如我们组织一次大促销，第一阶段预备的人可能有3—4个，后期参与的人可能有十几个，他们有的跑媒体，有的跑器材，有的和卖场谈场地，有的跟市容、城管谈批准。参与的人越多，环节越复杂，这里面的变数就越多。为什么？

    比如，我们去找媒体、找器材等等，不是说那里有个人，严格按制度办事就帮我们解决了，要求外贸“找对人”才能把事办了。另外我们自己的人也有问题，想做这场促销，但忽然有个总部推广任务要从我们这抽调人怎么办？

    如果想为这些变数留下余地，就必须考虑如何提前完成任务，以增加自己能掌握的时间。有时节省半天，就发现后面的事情都游刃有余了；而有时懒惰半天，却发现时间紧张得不得了了。

    一个优秀的内销管理者，在做时间管理时，一定会充分估计可能遇到的意外，并为止制定应变的计划或方案，同时预留解决问题的时间并预留一些可控资源。

    相对资源的预留，时间预留相对可控性较弱。最佳的时间预留有两种方式：一是提前完成计划中可控部分；二是为整体计划做一定时间的预留。当然，这样的预留，一定是内销管理者的事情。时间、资源上在做计划之初就有所预留，最终能够让内销部更具备灵活性，以提高对环境变化的应对能力。

    内销管理者对计划达成的时间预留，更多地依赖于经验和对团队成员的熟悉程度，明白如何给适合的人分配适合的责任，并且能够把握哪些环节应该预留时间，应该预留多长的时间。