作为小型销售团队的主管，与动辄上百人的大型销售团队的主管的管理方法和管理方式是有区别的。我们可以把大型销售团队主管比作“牧羊人”，他主要通过层层授权的阶层式管理实现管理目标;而小型销售团队的主管我们可以比作“领头羊”，他主要通过对每个成员的领导和直接管理实现管理目标的达成。
一.小型销售团队管理的特点
1.小型销售团队没有明显的位阶感
由于小型销售团队人数有限，在管理上分不出很明显的几大层次，大多是主管对每个人进行直接管理。而且在某些运作并不是很规范的小企业里，老板在销售费用等方面给销售主管的授权有限，许多事情需要直接请示老板或总经理。
2.小型销售团队主管往往是内部提拔，成功的角色转换有一定难度
很多小型销售团队的主管都是从普通的销售人员提拔起来的，之前的同事很快成为自己的下属，而自己要很快地适应这个管理的角色，需要一段时间的磨合，同时可能会感觉一种无形的压力。
3.小型销售团队主管所面对的管理环境也是较为复杂的。
尤其在中国内资中小型企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售主管面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的管理秩序和运作体系。
二.小型销售团队主管上任之初如何建立自己的威信
小型销售团队主管面对着复杂的管理环境，和有着自身特殊性的角色定位，那么在上任之初如何建立自己的威信呢?
1.表明自己的决心和立场
在上任之初，可以通过团队会议向部属表明你的决心和立场。向大家表明你作为一名主管所坚持的立场，会根据企业实际推出卓有成效的措施，并有决心推行下去。
另外，你上任是来干事的，不是来搞斗争的。和下属讲明我们的每一项变革可能会牵涉到个别人的利益，但绝不是针对某人，而是管理的需要。这个过程中，如果确实遇到阻力，就必须想法化解，化解不了，就得排除!所以告诫各位，不用担心我是否对你们哪一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。
2.向部属证明自己的能力
一方面，可以根据自己的经验和对企业情况的把握推出卓有成效的销售举措，推进部门业绩的提升。但在推行过程中，万不可不懂装懂，也不可避讳犯错误。知错就改，勇于担当，才是主管应该做到的。
另外，如果你是行业的资深人士，也可以通过学习 来建立自己的威信。
3.上任之初的销售变革 不要伤害大部分人的既得利益。
4.征服部门元老
在一个部门里面，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。他们往往仰仗于自己的资历和关系而对新的主管的管理进行抵触。
对这部分人，一方面可以“拍拍马屁”，对他们的资深经验进行赞美和认同;另一方面，我们可以与其进行真诚的沟通，消除敌视情绪。
5.充分发扬民主，消除新的举措带来的负面影响。
三.建立正常的管理秩序
一个销售主管初步建立了自己的威信之后，就要着手进行正常的管理秩序的建立，以保证部门工作有序、高效的推行。