在2009年以前，苏宁一直按照自己的步调行事，很少跟随对手的出招而改变节奏，即便是面对国美的疯狂开店计划亦是如此。然而，2010年苏宁却发布其具有革命性意义的未来十年发展规划，向科技苏宁转型，大举发力电子商务，引起外界普遍关注。
中国家电 零售 业的江湖从来都是风起云涌，如今更是如此。电子商务的血腥游戏，一旦开始就无法停下。在规模的比拼赛中，一茬倒下，一茬又起。PPG倒下没几年，凡客又步其后尘。牺牲盈利换取规模的游戏，似乎永远没有尽头，这就像一场饥饿游戏，谁能支撑到底，谁就能成为赢家。今年第一季度，被拖入价格战的当当网净亏损9950万元，而去年同期的净利润为310万元；唯品会净亏损为860万美元，比去年同期净亏损670万美元多亏损28%；麦考林净亏损为420万美元，比去年同期净亏损390万美元多亏损8%。在电子商务企业 上市 潮的背后是亏损面的不断扩大，如果单纯从财务数据看，这些电子商务企业的表现不如人意，但从长远看，以亏损换规模和先机又是它们必要的战略部署。毕竟，消费习惯的变化是一个大趋势，电子商务企业只要坚守到最后，就能得到可观的回报。
虽然苏宁是中国规模最大的商业企业之一，但近年来，竞争形势不同往日，人们的消费习惯在电子商务的影响下发生了巨大的变化。快速成长的京东商城，给了苏宁一个可借鉴的路径。而长期专注信息化建设和 物流 体系建设，使得苏宁有了发展电子商务的先天条件，也让苏宁在与京东商城的博弈中有了更多的本钱。在张近东看来，苏宁不仅仅是一个零售企业，更是一家服务公司。围绕这一诉求，信息化后台、物流配送和售后服务被苏宁提升到一个前所未有的战略高度。正是由于长期专注于内生式增长，苏宁在向电子商务的战略平移过程中有了更多的胜算。
实体店的营业收入和利润双增长为苏宁准备了充足的弹药，而强大的后台为其电子商务战略找到了支撑点。对苏宁而言，如果不在此时发力电子商务，每年增长速度保持在200%的京东商城将在数年之后超越苏宁，一旦网民形成购物习惯，苏宁再想抢夺市场份额，将会付出更大的代价。对张近东来说，这是一场无论如何都不能输掉的战争。
艾瑞咨询的调查报告指出，2011年中国网络购物市场交易规模达到7735.6亿元，较2010年增长67.8%；在自主B2C中，京东商城第一，苏宁易购以59亿元的 销售 数据成为第二名。京东商城董事局主席刘强东曾表示，像淘宝这样的平台型电子商务网站前10年风光无限，但像京东这样的自主品牌网络零售商将在后10年崛起。刘强东说对了一半。相对于京东商城210亿元的规模，尽管苏宁易购的业务规模还有差距，但从美国电子商务的发展规律看—美国排名前十的电子商务企业，只有亚马逊是纯粹的互联网企业，其余九家都是线上线下相结合的零售企业—如果苏宁易购发挥过去20多年积蓄的优势，其发展后劲十分惊人。业内人士预测，按照苏宁易购的发展速度，在两三年内超越京东商城并不难。基于对电子商务发展前景的良好预期，苏宁将2012年的销售冲刺目标设定为300亿元，保底销售目标为200亿元。
近年来，苏宁高管屡屡宣称“回归零售本质”，即回归到单纯的买卖关系上来。然而在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力就弱一分。“供应商专注于研发生产，零售商专注于 营销 ，研究商品和消费者”，这是苏宁总裁金明眼中未来新型的 供应链 关系，电子商务的快速发展重新定义了零售商与供应商的关系。
在传统的运营模式下，要实现明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间因消费者讨价还价的能力而有所浮动。在网上商城，所有商品都是明码实价，这样一来，大大节省了消费者的决策时间。这就迫使电子商务企业必须拥有持续低价供应商品的能力，而这恰恰与供应链的成本与效率密切相关。一些业内人士认为，价格战是电子商务企业无论如何避免不了的，支撑价格战除了资本实力之外，还包括采购议价能力、供应链效率和物流水平，“其实仍然是传统零售业的那一套”。
对于纯粹的电子商务企业来说，采购议价能力是基于采购规模之上的。在最初的一两年，京东商城不受供应商待见，为了获得低价货源不得不找黄牛党到电器连锁店买打折促销的家电。然而，当京东商城的销售规模达到200亿元，接近苏宁销售收入的1/5时，它不可避免地成为主要供应商不可忽视的渠道。“苏宁每年的销售额近千亿元，仅海尔、三星、美的这样的供应商在苏宁的年销售额就超过100亿元，我们还与这三家企业签署了3年500亿元的采购订单。在未来3年，我们将发展10个到15个百亿级的合作伙伴。”金明说。仅三星、海尔、美的在苏宁一年的销售额就超过了京东商城一年销售收入的总和，大宗采购订单让苏宁在大家电领域比京东商城有6%-7%的采购优势。业界人士指出，如果苏宁将实体门店拿到的低价货源用到线上，京东商城在价格战中绝对没有胜出的可能。
以2011年210亿元的销售规模，京东商城还达不到苏宁的1/4，但其潜在的威胁已经让苏宁高度警惕，加大对苏宁易购的投入。显然是为了遏制京东商城扩大规模，并利用实体门店的盈利补贴电子商务渠道，让京东商城加入战局继续亏损，苏宁易购在今年4月16日至18日投入20亿元发起大规模促销。原以为苏宁易购4月份挑起的大规模价格战会引起同行阻击，但 资本市场 的冬天让其他电子商务企业难以拿出全面抗衡的资本和勇气，只有少数平台上松散的商户对价格战做出应对，但对苏宁易购难以形成威胁。苏宁易购在今年年初发布其300亿元销售目标时，就针对各个品类的年度销售任务进行分解，明确提出今年年内冲刺中国3C家电网购第一的目标。基于4月份促销战的良好效果和同行普遍消极应对的现状，苏宁易购调整了原定在8月份拿下家电网购市场份额第一的计划，决定提前两个月实现这一目标。与此同时，苏宁易购宣布每个月18日前后，举行一次大规模促销活动，即E18促销计划。很显然，苏宁希望每月发起价格战，对电子商务市场重新洗牌。对于苏宁而言，只有成为第一并在消费者心中形成路径依赖，自己才能成为当之无愧的电子商务领跑者。
过去，零售商与供应商的关系过于复杂，但电子商务的崛起让买卖关系更加简单。采购商品、赚取差价不仅避免零售商与供应商持续博弈，而且引导双方关系走向良性互动。2011年苏宁的净利润为48.2亿元，为其电子商务业务提供了稳定的现金流，也让它在采购上拥有绝对的议价权。如果说电子商务是一场旷日持久的价格战，财大气粗的苏宁显然比至今仍亏损的京东商场有更多的底气和信心。
此外，苏宁1700多家实体店的配送中转站和4000多个售后服务网点，再加上在物流领域积蓄的优势，都是京东商城在短期内无法赶超的。罗兰贝格中国区副总裁吴琪认为，当一些商品导致非标准化的快递配送服务出现，例如开箱验货、调试安装，企业的服务能力就成为一种竞争力，甚至在一定阶段是核心竞争力。在过去的十几年里，苏宁在物流领域投入数十亿元，形成了主销城市半日送达的物流配送网络，覆盖了中国各大城市
在资金短缺的传闻下，京东商城要建成一个同样水准的物流网络，难度之大是显而易见的。更重要的是供应链的运行效率，这并非单纯砸钱所能提高的，不仅需要丰富的市场运营经验，更要有一个敏捷高效的信息系统，而这正是苏宁的强项—多年来，苏宁最自豪的就是它的“后台”。事实上，当苏宁开始聚焦自己熟悉的商品领域时，以往积累的实体店经验完全可以复制，比如彩电的最低安全库存应该是多少等等。对于苏宁来说，处理这些事早已是轻车熟路，但对于京东商城这样的纯粹电子商务企业来说，却需要一个摸索的过程。
苏宁高层曾经认为，将电子商务公司与母公司捆绑，有利于在供应商资源、信息系统、物流系统、售后服务系统进行资源共享，这是传统的零售商做电子商务最大的便利。事实上，这种共享是一把双刃剑，随之而来的就是所谓的“线上、线下左右手互搏”问题。不过，这没有影响苏宁开展电子商务的决心。“如果我们自己不把电子商务B2C作为核心业务来投入，传统实体店的份额就会被其他电子商务企业抢走。虽然考虑过电子商务和实体店内部左右手互博的问题，但我们还是做出了加大电子商务投入的计划。”苏宁副董事长孙为民说。
苏宁易购之前一直采取自采自营模式，为了向300亿元销售目标冲刺，苏宁开始对外开放平台，以吸引正规厂商入驻上线品牌旗舰店。截至目前，已有惠而浦、飞利浦、联想、苹果、LG、索尼、韩都衣舍、佐丹奴、联合利华、欧莱雅、中信出版社等百余家知名厂商旗舰店入驻苏宁易购官方网站，涵盖3C家电、百货日用品、图书等品类。“苏宁易购开放平台采取的是有别于其他电子商务企业的B2B2C模式，品牌商家负责商品上架、信息维护和库存管理，而支付、配送和售后服务则由苏宁易购完成。”苏宁易购执行副总裁李斌说，“到今年年底，预计将有近万家品牌旗舰店入驻苏宁易购开放平台。”
知名产业观察家梁振鹏认为，苏宁易购采取开放平台的策略可以解决它快速发展面临的两大问题：品类SKU的快速丰富以及对单品销售体验服务的专业度。他认为，通过众多合作伙伴一起参与维护苏宁易购的产品信息，能够让苏宁易购新品的上架速度大大加快，同时品牌商家对自己产品的卖点展示，以及针对顾客咨询需求提供更专业的服务，有助于大幅度提升客户体验。
■/本刊记者谢文心 发自南京
孙为民：苏宁易购将“去电器化”发展
对于未来的苏宁易购，苏宁制定了明确的发展战略，目标是将其建设成为一个基于互联网的独立运营体系，依托其线下全国性的实体物流、服务网络，共享资源，形成自己的盈利模式。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群认为，苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势，以及遍及全国30多个省1700多个配送点、4000多个售后服务网点的服务优势和持续创新优势。
如何把实体经济和虚拟经济结合起来，处理好线下和线上的关系，而不是左右手互搏，形成新的战略支点，让苏宁易购赢得未来，就与此相关的问题，苏宁副董事长孙为民接受了《新营销》记者专访。
战略棋局
《新营销》：苏宁易购许多产品比苏宁实体店便宜，这是否会影响实体店的发展？苏宁怎么平衡线上和线下两个市场？
孙为民：苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权，在特定的时间，与苏宁实体店有些矛盾。这是目前出于培育苏宁易购的需要，但从长远讲，线上线下会逐渐统一的。从另一个角度讲，通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、透明。我们认为，也会促进实体店变革，如全国统一、明码实价等。
对于电子商务企业来说，在普遍没有实现盈利的情况下价格便宜，要么是投资者补贴消费者，寄希望消费者产生路径依赖，要么是经营者把广告费转化成促销费，寄希望消费者产生品牌忠诚度。随着时间推移、竞争加剧，这两点都是不靠谱的。很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”，但是等到热情退却、回归到零售本质时会发现，投资者投入的资金和收益不对称。不管是实体零售还是电子商务，都应该比成本和效率，看看谁真的更有优势。
《新营销》：苏宁易购如何在全品类产品上应对其他电子商务企业的低价竞争？
孙为民：网上销售成本主要来自两个方面，一是渠道成本，二是物流成本。电子商务的毛利空间非常小，盈利有很大的压力。但在盈亏平衡点上，苏宁的压力比其他电子商务企业小一些。苏宁会把价格竞争、促销竞争作为品牌建立的方式，这也是渠道的投入之一。苏宁有十几年线下促销的经验，线上销售会借用这一经验。苏宁易购的价格普遍比店面便宜，定价标准是根据线下产品平均价格抓取平均数，在此基础上给予一定的优惠。
《新营销》：什么产品最适合在苏宁易购销售？
孙为民：商品价值相对大、标准化程度相对高的大众消费品，适合在网上销售。因为标准化，网上交易与消费者互动就可以参数化、格式化，又因为价值大，摊销的物流成本便相对较低。纯粹的信息消费品也适合在网上销售，如报刊图书、电影等文化产品，这类消费品的生产、分销渠道和物流配送在网上是一体化的，很适合网上销售。
《新营销》：除了家电，目前苏宁易购其他品类的占比是多少？理想状态下的占比是多少？
孙为民：苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例，但在今年，百货及其他品类的提高还有一个过程。就整个市场销售结构而言，3C、家电占市场消费零售总额7%~10%，但苏宁易购的这一比例为30%左右，这是苏宁的特色。
《新营销》：今年苏宁的目标是冲刺300亿元销售额，这一目标是如何制定的？如何实现？
孙为民：200亿元是保底目标，300亿元是冲刺目标。我们制定的销售目标，主要是基于对市场的判断，凭借苏宁的品牌影响力、资本实力以及物流能力，我们能够做到这样的销售规模。为实现这一目标，我们会在今年做品类扩展，开通酒类频道、商务旅游频道，教育、母婴、运动等产品也将陆续上线，苏宁易购最终会发展成为一个全品类综合商城。此外，今年，我们每个月18日会做一次大型促销活动。300亿元销售目标的制定是基于对市场以及苏宁自身实力的判断，而非与投资者对赌。
《新营销》：苏宁易购每个月都举办大型促销活动，如何确保利润？2012年苏宁易购是否设定了利润目标？
孙为民：我们的线下门店做促销是常态，并未因此亏本，在线上我们也会做好成本控制。苏宁易购的利润目标服从苏宁的整体 企业战略 ，2012年苏宁的战略重点是搭建苏宁ESPO、乐购仕及苏宁易购框架。
电子商务基因
《新营销》：物流能力是电子商务核心竞争力的体现，苏宁易购如何构建核心竞争力?
孙为民：目前苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但对于苏宁易购来说，仍有些力不从心。从今年开始，苏宁的物流建设将大提速，每年建设约17个项目，一个项目的投入2亿元左右，总共投入30亿元。未来苏宁将继续增加物流基地数量，并在12个城市建立中心仓及若干个储备仓，建90~100个配送分中心，覆盖半径100~150公里，配送时间缩短至半天到一天。这些物流基地既要应对现有的情况，还要考虑未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，这些都是新的挑战。今年3月，苏宁南京小商品自动分拣库正式投入使用
《新营销》：在你看来，苏宁是否具有互联网基因？
孙为民：我们从没把互联网看得很神秘，或看得和企业距离很远。企业与企业之间的差异不该用传统和现代来区分，关键看企业对新技术的把握、运用和学习。技术只是工具，工具的应用取决于效率、成本，只是企业会不会用、用不用得好的问题。客观来说，开实体店和开网店实质上是一样的，都是商品物流；但形式不一样，商品陈列原理不同，实体店为提高顾客滞留时间，商品展示通透不通畅，而网店为提高顾客黏性，商品展示通畅不通透。网店在专业技术上与传统店有一些差异，但在知识结构上有很多共性。苏宁的员工平均年龄不到28岁，苏宁人就是互联网时代的人。
据我所知，京东商城的创始人就来自传统企业。我相信，未来电子商务行业90%以上的企业来自于传统企业。
《新营销》：苏宁易购的 人力资源 结构是怎样的？
孙为民：目前，苏宁易购的人员主要来自三个方面：一是苏宁内部的信息技术研发团队，这部分人员包括与IBM合作的SAP项目人员，以及四五家提供软件外包服务的外包公司人员，他们与苏宁的信息技术人员组成项目组。二是苏宁的营销采购人员，包括苏宁进入苏宁易购的20多名职能管理人员。三是比重最大的一部分，即通过社会招聘和校园招聘吸纳的人才。
苏宁的人才战略是始终坚持自主培养为主、外部引进为辅。为何选择自主培养为主？因为苏宁的发展是一种大规模的推进，虽然有4家猎头公司在为我们服务，但根本满足不了我们对人才的需求。我们对互联网人才有一个基本的判断：他在能力结构上一定得是专业的，但他在 企业文化 和价值观上一定得是苏宁的。只有成为苏宁的人，才能成为苏宁的干部。
未来之路
《新营销》：未来苏宁是否会效仿联想分拆神州数码，将苏宁易购分拆上市？
孙为民：2007年前后，不断有投资者提出类似的建议。但苏宁是国内上市公司，分拆不具备制度上的可行性，我们没有这种想法，我们更多是从企业经营层面和业务层面考虑苏宁易购的发展。苏宁易购是一个独立的品牌，有独立的组织和渠道，代表了苏宁的多元化经营发展，要有自己的一套采购销售体系，包括线上运营、线上开店体系，甚至包括信息系统。但苏宁易购和线下门店仍旧共享物流配送体系，尤其是经营的相同品类的商品，如3C、家电等等。另外，苏宁易购的 财务管理 、资金结算、 人力资源管理 都是在集团的架构下进行统一管理。苏宁易购是苏宁新的业务单元、新的渠道。
《新营销》：苏宁正在逐步“去电器化”，未来苏宁易购是否会“去苏宁化”？
孙为民：苏宁最终的目标是发展成为沃尔玛+亚马逊的综合类零售企业，苏宁“去电器化”是为了实现了适应未来发展的需要。未来，苏宁将逐步“超电器化”，无论线上线下都将“去电器化”。通过互联网培育一个全新的品牌很难，没有品牌基础想获得美誉和信誉更难。苏宁经过20多年发展，已经积累了很高的品牌认知度和美誉度，使用苏宁品牌能快速打开电子商务市场。苏宁易购既有网店的鲜明特色，也有苏宁品牌的烙印，但并非原来的苏宁。
《新营销》：在电子商务领域，目前苏宁是否有并购计划？并购的标准是什么？
孙为民：投资降温、业务升温是电子商务发展的新趋势，随着这种趋势不断推进，苏宁会有更多的并购机会。选择并购目标，我们首先考虑的既不是它的品牌，也不是它的销售规模，而是它的人才、团队，这才是我们真正看重的东西。
《新营销》：对于电子商务存在的泡沫和风险，你怎么看？
孙为民：10年前电子商务行业肯定是虚假繁荣，因为电脑、网络、支付手段都成问题，电子商务没有用户基础，B2C只是想象中的繁荣。10年后，电子商务行业是真的繁荣了，2011年网络零售交易达7000亿元。但繁荣不等于没有问题，庞大的网络零售，C2C模式占据主要份额，大量C2C销售充斥着水货、假货和不开发票等销售行为。但毕竟中国已有5亿电脑用户、9亿手机用户，网上销售的趋势谁也挡不住。