他从不避讳最初在美利坚那段保险 营销 员的青葱岁月。刻骨铭心的异乡底层打拼经历，并不会成为他想要遮掩的晦暗的过往，正相反，那段日子令他理解这个行业每一处细微的脉络。
如今，他饱满的脸庞，深邃的眼神，真挚的笑容，无一不令人看到一位豁达睿智、平易近人的儒将。这是历经风雨之后的坦然，也是从根基成长出来的自信，所以，他有着更加直言的勇气，以及从基础变革 的果敢。
他带着使命回到中国，临危受命出任友邦中国区CEO。看似风光的高位背后，带给他的挑战同样不轻。他是将帅，同时也是战士，既要运筹帷幄，又要冲锋陷阵。他不是超人，他只是一个纯正而专业的保险营销员，但他的能量，使得在华一度陷入发展瓶颈的友邦，拥有了一股强力，冲出“AIG阴霾”，重新找到江湖地位。
3月的一个午后，黄浦江畔的蔡强感受到一阵乍暖还寒的早春空气。
这个上海“外滩17号”的第一个中国内地籍“掌门”，从2009年一开始进入这幢英式小楼，就感受到压力与责任。这是有别于其他同业、其他市场的经营压力。
尽管之前从未在内地保险圈摸打滚爬过，但蔡强20年的海外从业经历和土生土长的“本地人”优势，决定了他不会为这些压力一筹莫展，就任一年多，他果然没有空手而归。关于这一点，有数字为证。
纽约保险营销员
1992年，一个从西安交通大学毕业的年轻人，怀揣拼闯的念头，只身来到美国纽约。这个祖籍山东的高个小伙子就是蔡强。
他在异国的第一份工作可以说毫不起眼——注册营销员，浅白的理解是“在纽约卖保险”。 “我当时在美国做过保险营销员，我是从这起家的。”
可能有朋友会觉得，蔡强跑去国外卖保险，是不是有点屈才了，毕竟堂堂一个名牌大学高材生，大可留在国内找份体面且收入稳定的工作，何必跑去国外“吃这份苦”。不过，蔡强可不是这么认为的。因为在国外，保险营销也是一个技术活和专业活。
“我当时考到了美国注册寿险师、注册财务师、注册理财顾问三个证书，这三个证书跟会计师是一样的评级。”回想起最初在美国的那段打拼岁月，蔡强觉得那是一笔宝贵的财富。
之后的故事是，他用看起来不可思议的10年时间，一路从保险营销员坐上了安盛香港首席执行官的高位。对于发生在这10年期间的成功故事，蔡强似乎无意多谈。他更愿放眼未来。
不过，一个曾与蔡强共事过的前安盛负责人还是透露了一段小插曲。当年，安盛内地合资公司金盛人寿(去年底因工行参股而更名为“工银安盛人寿”)从母公司安盛引进的“理财顾问”模式，蔡强就是幕后一个主要推手。如今这个创新理念已经被国内其他同业复制。
革故鼎新
友邦的进入承载着中国保险业诸多标志性意义。作为第一家将保险营销员制度引入中国的保险公司，友邦在保险学习 模式上创了先河，也因此成了变革 开放后中国保险业最早的一所“黄埔军校”。尽管多年来不断有外资寿险公司以合资形式进入中国，友邦在外资寿险公司中的市场地位依然难撼。
但事实上，在一段时间内，AIG风波(注：2009年3月16日，已经接受1800亿政府援助的AIG向高管发放1.66亿美元奖金的举动，在全美引发了极大反感。不仅舆论哗然，而且奥巴马总统也愤怒地表示，AIG向其高管发放巨额奖金的做法“鲁莽而且贪婪”)还是或多或少影响到了友邦。从2009年下半年到2010年第三季度，一些拿着友邦保单的投保人和与友邦有着合作关系的机构客户，多少听到了关于AIG陷入危机，友邦将被插上待售牌“替父还债”的传言。当时，友邦在内地五个地区的分公司都接到了络绎不绝的咨询电话。
这时候出现在友邦中国区的蔡强，像是前来“救火”的消防员。对于他而言，过去的2010年，是他履新之后最为关键的一年，也是最艰难的时刻。AIG沦陷风波的阴霾，曲折反复的融资过程，最终，他为友邦中国今后的发展确立了新的定位，他试图通过打造一个全新的“五年计划”，让友邦重回业内标杆之位。
这些变革 包括：推出“保险营销员储备经理计划”，将友邦中国传统的“扁平化”管理模式变革 成“垂直式”管理模式等。
“这样集中化的运营可以加强各个政策的 执行力 度，能提高整个公司的效率。所以我认为还是值得的。”蔡强解释说。“其实在2003年、2004年这两年，友邦中国的业务成长是非常缓慢的，其中一个根本原因就是友邦中国的五个分公司是独立的，而不是一个整体，导致无法统一策略、执行力较差。”根据友邦中国每年的员工满意度调查显示，大部分员工普遍反馈，垂直化管理模式实行后，执行力大大改善。
在去年变革 的基础上，今年蔡强又对管理模式进行了微调。“给予分公司负责人在客户、渠道以及与银行在银保业务的配合上更多授权，他们可以直接做决定，不用向我汇报。这样可以进一步提高效率。”
从蔡强透露的友邦中国2010年“成绩单”来看，这些变革 显然已初见成效。“2010年是我们面对重重挑战，仍硕果累累的一年。”2010年，友邦中国实现了总保费收入同比增长12%、新业务保费同比增长10%、新业务价值同比增长43%的成绩。
多渠道拓疆
过去的20年，营销员渠道(个险)是友邦在华发展的标签。但谙熟中国保险市场发展方向的蔡强深知，友邦在中国的发展不能只靠营销员这一条腿走路，而要逐渐过渡为多元化渠道的发展模式。
在银保领域，友邦已有所斩获。目前已与工商银行签署了战略合作协议，具体合作于今年1月开始启动，同时与城市商业银行和当地农商行进行合作的计划也在蔡强的脑海中形成。与铺开银保渠道同步的，还有友邦的电话 销售 计划。
在这些计划展开的基础上，蔡强现在要做的则是平衡这些渠道的比例。在他看来，新渠道虽然暂时成不了公司的“脊梁骨”，但亦能起到锦上添花的作用。“我们希望未来三五年后，银保、电销等能成为一个主要的利润贡献渠道，但营销员渠道仍然还会是我们的主渠道。”
有媒体质疑，抑或受到AIG风波的影响，友邦中国去年市场份额同比下滑。但在蔡强看来，这并不是一件令他担心的事情。因为市场份额并不代表利润，“我们在盈利方面是一直往前走的，我们不会以牺牲利润来换市场规模。”
这或许也是友邦至今坚持以营销员为主渠道的原因。蔡强透露说，目前友邦中国的保费结构中，80%仍然来自于个险渠道，来自银保、电销等渠道的保费占比只有20%。若按利润贡献比来看，超过95%的利润来自于个险。
坚持独资
6年前，善用监管友好政策、与中国监管部门建立友好合作关系的格林伯格的离任，使AIG在中国的人脉关系受到了前所未有的挑战。格林伯格坚持在中国长期的经营和运作，让友邦抢在中国实施“外资保险在华经营寿险业务必须采取合资形式”政策之前，作为唯一的特例在华设立了独资外资寿险公司。
然而，就是这令同业艳羡不已的特例，却令友邦此后在华扩张“原地踏步”，只能在中国加入WTO前获批的五个地区(上海、 北京 、江苏、广东、深圳)市场上“精耕细作”。若想打破这种僵局，除非放弃独资路线改为合资。
但从蔡强的言语中，友邦的独资路线似乎依然坚定。“独资是我们一个独特的优势，我们将按照既定的策略和目标坚决把它执行下来。”
“其实，‘吃着碗里的，看着锅里的’并非是一个好策略。”在他看来，友邦中国进驻的5个市场中，保费规模占全国保费的1/3。“未来，我们将更加专注在这些市场的渗透。”
对于未来的工作重心，蔡强规划得相当清晰。他说，“我们已获准在江苏和广东开设8间新的销售及服务中心，计划将来会在内地开设更多销售中心。为此，我们会积极与保监会进行沟通，寻求更多可能在二、三线城市发展业务的机会。现在先把一些机会抓住，如果真的能够进一步扩张，我们会积极争取。”