案例：在一家企业的月度 销售 经理会议上，经理们纷纷提出要“加强团队建设”，我冷不丁问一句：“什么是团队?”与会者一时语塞。我又问：“一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队?”大多数经理说“不是”。我告诉他们：“你们的 营销 团队可能就是这样的团队。”
诊断：当一些经理讲“加强团队建设”时，实际上指的是“加强团队文化建设”，主要是搞一些激励士气的活动，加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队，只有人的组合，而把一群人组合在一起并不能组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利，按地域把一群人强行“集合”在一起管理而已。
如下是就团队问题与一线分公司经理的对话：
业务员关心团队目标吗?
——业务员只关心自己的销量目标，团队目标与业务员无关，只有我关心团队目标。
业务员之间有分工协作，相互支持吗?
——业务员在各自的市场做自己的事，基本没有联系，也没有分工协作。
业务员什么时候才有团队的感觉?
——除了开会在一起的时候像个团队，平时没有团队的感觉。
团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标(团队目标优先于个人目标，个人行为有助团队目标的实现)，组织认同(心理上认同团队，行动上服从团队)有效组织(相互分工协作)，团队首脑(让团队成员臣服)。这样的团队才能实现“1 1>2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
一个排球队，有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工，他们相互依赖、相互补充、想到支持，这样的团队才能赢球。因此，由6名主攻手组成的球队，由于无法完成团队目标，不能称为团队。
团队必须有结构
典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。
案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队“市场突击队”，每个突击队4-6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时，采取了完全不同的思四路和方法：一队的人员结构是：队长1名 有经验的老业务员2名 3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后分公司经理被提拔
营销总监
。另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。
诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。
“三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要的前提：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容，闹起内耗，力量相互抵消，还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水喝”就是这个理儿。
“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然厉害?如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢?“一山难容二虎”就是这种组合的结局。
“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。”这是杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊，相当于一群狼。”由于引入了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。
最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来，问题就严重了。
“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮若能按臭皮匠的要求去做，结果也只能做到臭皮匠的水平。如果诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。