不可重复性——“中国式管理”的致命缺陷

    自工业革命以来的三百年间，一个最大的商业成就，就是诞生出了大量的大型厂商组织。在此之间，拥有几十人的雇工小作坊，就已经算是当时了不起的“庞大”商业组织了。

    事实上，在传统的农业或商业文明时代，没有人会将小手工作坊看作是一个“组织”，因为人员少、品种单一、生产简单等等制约性的因素，老板与雇工之间是简单的、面对面的人际相处关系，因此，“管理就是管人”的定义显得恰如其分。那时，谁要是提出或使用组织结构、层次设计、 绩效 考核等等现代 企业管理 语言，就会让人笑掉大牙，或者说，它们在熟人式的小圈子里的手工作坊中，完全派不上用场。

    但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系；同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。

    这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以 制造业 为主的、 现代企业管理 最显着的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。

    岗位或职务的可重复性

    当我们今天谈论起企业的“最高管理者”----譬如企业家、CEO或是总经理----它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。

    这样做的原因很简单：当“最高管理者”这个岗位的基本职能被确认后，就意味着每一个人都有可能成为卓越的企业家，其一，由于管理者或者说企业家的岗位职能被分析确认，因此，它就成为了每一个人都可以学习的知识，其二，由于最高管理者的岗位职务有了能力标准的确认，从而使得公开选拔最合适的管理者成为了可能，其三，由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能，否则，就会成为老板个人的基业长青与企业的基业长青的长度相等，一个天才而卓越的老板的消失，就意味着企业同时消失。

    但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，通常来说，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人----“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，事实上，华人首富李嘉成拥有杰出的个人商业才能，但是，他的企业只属于他自己，因为他卓越的商业才华，是不可重复的，即使是他的儿子都难很近距离的学习、甚至连模仿都很艰难，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因

    事实上，现代企业管理之所以取得今天如此辉煌的成就，正是基于每一个岗位或职务的“可重复性”而取得，或者说，正是岗位或职务“可重复性/可替换性”的出现，才使得企业成就成果的出现，不再依赖于任何一个拥有个人才能或绝技的人。

在工业时代的初期，汽车制造只能依赖于极少数的、专业的熟练工人，因此，汽车产品也就成为了少数有钱人的专利产品，但是，科学管理和流水线生产方式的出现，使得每一个生产岗位具有了标准化和通用性，当双手黑乎乎的挖煤的工人也能造出“神秘的汽车”时，就意味着每一个人都会因岗位标准工作能力而可以后天学习，从而使得每一个平凡的人，都成为了“不平凡的人”。

    组织机构的可复制性

    当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。事实上，无论是设立分支机构、还是连锁加盟，其本质都是在考验企业自身的组织复制能力。反过来说，假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。

    事实上，企业组织的自我复制能力，首先是基于岗位或职务的可重复性，它是组织复制能力的基础性工作，假如每一个岗位或职务依据个人能力和不同理解而随意性的发挥，那么，组织复制自己就会成为泡影。其次，企业组织的自我复制能力，依赖于企业组织的价值观、而不是管理者个人的价值观，价值观管理是现代管理重要的一环，它意味着企业必须界定自己的事业边界是什么？值得中国企业特别注意的是，它是企业的事业边界、而不是个人的伟大愿望或理想。

    但是，在传统商业时代管理中，组织和个人的标准化工作能力和方法，同时成为了被讥讽和嘲笑的对象。事实上，大型厂商组织出现之前，几乎很少发生商业组织大规模的扩张或连锁，即使有一些零散的小规模的扩张连锁，也是基于个人能力以及人与人之间的信任而出现，但是，这种传统的基于个人能力和熟人信任的方式，却正是现代企业组织扩张和连锁之所以失败的罪魁祸首，原因很简单：个人的随意性的工作以及个人之间的信任，从来都是靠不住的。

    美国的肯德鸡和中国的全聚德，是如此的相似，但企业成就却相差几十倍之多，其中最重要的因素，其实正是传统商业的随意性经营，在现代企业管理的复制能力面前，败下阵来的必然结果。事实上，肯德鸡一个普通的清洁员的清扫动作，被划分为若干标准动作并且写进规章的做法，常常被一些中国人拿来当作笑话谈论，并由此嘲笑西方式的“机械而僵化”管理，殊不知，正是这些看似僵化蹩脚的标准化管理，造就了一个强大的全球连锁商业机构。

    中国式管理的致命缺陷

    在今天的中国，面向传统挖掘商业智慧的“中国式管理”，正在受到一些推崇甚至是崇拜，但是，无论它看起来多么的美妙和令人神往，它的本质都是在推崇传统商业的个人工作能力和技巧，这同我们今天所说的现代企业组织管理，是背道而驰的两回事。

    事实上，我们今天谈论企业管理，它隐喻着一个前提：我们是在谈论如何让企业组织持续性的增长，并实现企业组织的基业长青，因此，它是围绕着企业组织的利润实现、效率实现和竞争实现展开研究，但是，传统商业管理却反其道而行之，它是在描述个人如何有效统治组织的个人技巧，其中，参杂了大量的人际技巧、洞察人心和权谋之术，事实上，直到今天，也未有事实证明，洞察人情和权谋之术可以带来企业效益和效率，相反，倒是有大量的事实证明，个人的所谓世事通达和平衡能力，带来的成果往往是个人地位的巩固和维护。

   更准确的说，中国传统商业的管理逻辑认知，是发生在“人”的层面、而并不是“组织”层面，它所强调的是个人的悟性、而不是建设组织能力，因此，它缺乏对于“重复或复制”的基本认知。实际上，如果一个“管理者”的能力，只能依靠个人的天生悟性慢慢领悟、并且需要个人亲历亲为的体验来获得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失败为代价来获取，同时，它也没有任何的可继承性，甚至会出现“仁者见仁、智者见智”的不同感悟，从而走向截然相反的方向。这也正是中国可以诞生出伟大的商人、却总是难以造就出一个伟大的商业组织的根本原因。

    虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主，从战略设计、组织结构到绩效考核，涵盖了管理的方方面面，因为所谓的西方式管理其实就是现代企业管理体系，管理大师德鲁克所开创的管理学，并非仅仅是为美国企业服务、而是为世界企业管理做出的贡献。虽然一些中国的企业家或管理者，虽然宣称他的管理是中国式，但事实上，仅仅是个人的某些观点或工作方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。

    华人首富李嘉成不但拥有杰出的个人商业才能，同时，也是中国传统商业精神的推崇者和亲身实践者，但是，即使是这样，李嘉成在传授中国传统的“管理的艺术”演讲时，也不忘提醒台下那些虔诚的MBA学员：“事实上，我是依靠西方管理的模式，不然也难以从50年前的个人的小型公司，发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业”。事实上，虽然我们一直非常反感西方式管理，但是，迄今为止，几乎所有的中国的所获得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理为主，虽然一些中国的企业家宣称他使用的是中国式管理，但事实上，仅仅是将个人某些独特的管理技巧和方法，穿插在了企业整体的现代管理体系中。

    实际上，推崇中国式管理，本身就是滑稽可笑事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代，今天的中国，已经进入到了工业时代和知识与信息时代，更确切的说，农业文明的商业管理和现代工业与知识文明的管理企业，二者的管理逻辑恰好是相反相悖的。事实上，在国外，也有大量的探讨个人工作能力的学问或学术，但是，没有人会把卡内基的“成功学”当做“管理学”来学习，因为他所讲的是个人成功之道、而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，最好听的说法，也只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。