从“管事理人”出发

    “管事理人，先理后管”，可以看作是管理的一个原则。管理者只要抓住“人”和“事”这两条主脉即可。但是，对待人和事应当是两种完全不同的管理方式。事是管的，人是理的。先理人后管事，可以达到事半功倍的效果。

    先说“管事”。松下是制造什么的？松下幸之助要求他的员工这样回答顾客：松下电器是生产员工的地方，兼做电器产品。要培养人的好习性，就得从日常工作的一件件小事抓起，通过点滴行为的改变，进而改变观念。所以，在“管事”的范畴里总是强调价值观的统一，没有太大作用。在目前的大环境下，尤其在团队建设上，要懂得“和而不同”，允许人们有各自的价值观和个人目的，但在人的行为和习性上要强调标准和统一，因为这是一起做事的基础。天天跟员工讲大道理是改变不了员工的。只要天天监督员工做事，要求员工必须要这样做，不能那样做，员工的行为就能慢慢发生变化。通过改变日常的行事来改变人的习性是真正有效的管人思路，即通过管事达到管人的效果。松下说它生产员工就是这个意思。日本的很多企业都强调，对人的管理是由“形式化—行事化—习惯化”这样一点点改变来实现的。

    再比如，一个员工在 绩效 考核以后，总是被同事反映工作懈怠，如迟到、早退、不按时完成任务、在团队中散布一些消极的言论，等等。这时，管理者监督这个员工懈怠的各种行为，慢慢地同事们对他有了新的认识，开始改变对他的认知和想法。如果我们单纯和他讲道理，批评他懈怠的态度、宣讲公司的理念和价值观，他可能不会改变。这就是“管事”。但是，这种方法有局限性，因为员工行为背后的负面情绪没有得到宣泄，一旦机会成熟，这种负面情绪还是会表现出来。显然，这不是最好的方法。是否有更好的管理办法呢？

    这就需要“理人”了。何谓“理人”？“理人”就是通过沟通、激励、授权等手段对人施加影响。“理人”是一种艺术。我尝试用活跃于20世纪50年代的美国 心理学 家埃利斯(A.ELLIS)提出的合理情绪疗法来破解。埃利斯经常引用古希腊的哲学家埃皮克迪特斯(Epictetus)的一句话，“人不是被事情本身所困扰，而是被其对事情的看法所困扰”。ABC理论是合理情绪疗法的核心。A是诱发事件；B代表个体对这一事件的看法、解释或评价；C代表这一事件后，个体的情绪反应及行为结果。这个例子中，迟到、早退等行为是C，A是绩效考核，埃利斯认为A并不是引起C的直接原因，而是A发生后个体对A会产生某种想法、做出某种评价和解释，从而产生关于A的某些评价B。这一过程经常不被人所意识，但正是这个过程产生的B才是引起C的直接原因。在这个案例中，B就是这个员工觉得绩效考核不公平，自己比别人贡献大，但是领导不认可。用合理情绪疗法再进一步分析，就是绩效考核本身无所谓好坏，但当人们赋予它自己的偏好、欲望和评价的时候，便有可能产生各种无谓的烦恼和困扰（不公平、有黑幕等等），进而造成情绪和行为的问题（迟到早退、不按时完成工作等等）。

    通过“理”，帮助员工积极主动思考，让其自身领悟、修正或放弃原有的非理性观念，并逐步建立起合理、正确的观念，进而开始改变原有的情绪和行为的问题。比如，管理者可以和他一起分析绩效低的原因，让他认识到任何一个评估体系都不是十全十美的，他表现得好不一定绩效就好；或许，该员工和考核者缺乏沟通，优点被考核者忽视；他在某些方面确实比别人有优势，但不得不承认他在别的方面还有很大的提升空间，等等。

    所以，人是靠理的，事是靠管的。为什么要“先理后管”呢？

    “先理后管”有三个层面的含义。

    第一层面是适材适所，这是每一个企业的 人力资源 管理的最高理想，就是始终把合适的人放到合适的位置。

    第二层意思是因材施教，不同的“材”实施不同的“理”。

    两者和绩效考核结合在一起。某公司的人力资源部门在2010年底运用这个工具对中层管理者进行了一次人才大盘点（该公司从2009年开始实施KPI加360考核，一年两次），效果非常好。不仅将四次宝贵的绩效成绩进行了量化分析，还使公司高管对中层管理者有了清晰的认识，为未来管理中层管理者提供了强有力的依据。具体操作是，工作意愿用360度来实现，工作能力用KPI来实现。把所有中层管理者的KPI平均中间值和360的平均中间值重合在一起作为横纵坐标的交点，由此形成四个项限（分别是能力高，意愿高；能力高，意愿低；能力低，意愿高；能力低，意愿低），每一个中层管理者的两个维度得分都会在四个项限里找到相应的位置。四个项限实际代表了企业对于不同“材”的四种“理”的方式，分别对应授权、激励、学习 和放弃。2011年，得到晋升和股权激励的中层管理者基本和数据的结果相同，每一个中管都得到了适当的“理”。

    第三层意思就是竭其所能，比如可以用学习 的方式来培养那些工作意愿高、工作能力低的人。这部分人群被称为“菜鸟”，让他们逐步向“中鸟”和“老鸟”过渡，不断挖掘每一个员工的潜能，让他们在自己的岗位上尽可能多地发挥自己的作用。分成四个项限的目的就是把有限的资源使用到极致。

    综上所述，只有“先理”才能“后管”，才能有针对性地去管，才能管得有效率。比如我们对要放弃的人还实施管理的话，那就是一种资源的浪费，也是对其他员工的不公平，同时也会增加管理方无谓的成本。

    管和理可能都可以达到目的。但是，这两种方式无论在实施的对象、手段还是结果上都不一样。“管事”是把事“做对”，“理人”是把事“做好”。“做对”在职场上已经很难，“做好”就更难，需要投入更大的成本。除了 企业管理 者，家庭和社会也会对“理人”承担一部分责任。如果只想把事情做对，“管事”即可；如果想把事情“做好”，那就需要“理人”了。对于关键岗位的关键人、企业接班人，首先要“理”好。