三大组织模式解析

作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。

一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。

 组织的三大模式

在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。

人员主导模式（1978～1988年）

这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。

 在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。

从变革 开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。

作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。

一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。

 组织的三大模式

在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。

人员主导模式（1978～1988年）

这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。

 在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。

从变革 开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。

目标主导模式（1988～1998年）

组织是为了实现目标而存在的，如果一个组织没有目标，这个组织也没有在社会中存在的必要了。因此，以目标为主导的组织上层架构搭建模式也是符合管理规范和要求的。以目标为主导的模式包括：分权型组织和虚拟分权型组织。这些组织设计的逻辑很简单：把组织的目标分解到各个子单位或者下属单位，下属单位作为组织目标实现的承担者，根据自己的特长和优势承担组织整体目标的一部分，其中的分权制就是我们平常所说的事业部制。事业部制的搭建一般是以地区、产品和市场为划分标准，它适合在一个组织能够真正划分为一些业务单位的情况下实施，这是它基本的限制条件。虚拟分权指的是当组织没有真正满足分权型组织所要求的条件时，可以考虑按照内部虚拟计算利润和成本运作的方式来实现事业部制的某些优点，它一般在大公司不能真正按照业务单位来划分结构单位，但它们的发展又显然超过了职能制或团队结构在规模和复杂性方面的限制的情况下得到应用。

从联想的组织变迁历史可以看出组织管理模式的一般变迁规律：企业刚成立的时候，组织的业务较为单一，市场相对稳定且所处的地域比较固定，这个时候组织的领导人一般选择自己来协调大部分事务，所以组织结构的设计也是以领导人为中心的。当企业业务多元化之后，需要更大的地域来支撑，这个时候组织开始进行第一次裂变，裂变出来的大单位就变成了真正意义上的事业部，原有的母公司变成了集团公司，它对事业部的管理一般也是结果导向性的。

规则主导模式（1998～2008年）

 以规则为主的上层架构设计模式是目前较为普遍的模式，这种模式设计的逻辑是，人只要遵守相应的规则就可以顺利实现组织的目标。规则一般通过标准化的形式展示出来。从上面的组织运行机制分析里面可以知道：在组织的规则当中，标准化包括技能的标准化和程序的标准化。技能标准化的典型组织模式就是职能型组织，而程序标准化的典型组织就是团队型组织。这两者可以这么来理解：职能制是让技能和工具保持不动，而让"工作"依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动，它兼顾按照阶段来组织工作和按照技能来组织工作的两重性；团队组织是把各种不同技能和使用各种不同工具的人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。

从华为的研发组织变化过程可以看出，典型的企业研发组织一般都是由技能标准化向程序标准化的方向转变。尤其企业刚创立研发部门的时候，企业的规模一般还不大，研发人员多以兼职的形式出现。这个时候企业需要标准化的技能来组织这些研发人员。当企业经历过这个"甜蜜的烦恼"阶段之后，研发部门开始建立自己的操作程序，使之规范化、标准化。同时，由于企业的规模扩大，研发人员所处的地区不同，因此，对研发人员的管理和协调开始需要多个部门和人员来进行，这个时候，组织从原有的职能式组织架构开始向矩阵式组织模式转化。

 组织管理不是从几种颠扑不破的经典模式中选择一种，然后根据所选择的模式来运作，组织就能产生高 绩效 。相反，组织设计没有适合某个组织的唯一或最佳方案，任何一个组织模式的设计（不管是新设计还是原有架构的优化）都必须从关键活动的识别开始，然后对这些活动的重要性和贡献进行分析，在此基础上还要进行决策分析和关系分析，才能确定某个组织单位承担什么活动。

在组织架构选择阶段，虽然存在着三种基本模式的划分方法，但是实践活动中，经常是以一种模式为主，其他两种模式为辅的混合模式，在现实中很少存在真正纯粹意义上某种模式的组织。

在既能符合组织设计逻辑、又符合组织"结构力学"要求的几种结构中，创业家型结构应该是最古老的组织设计模式。只要人类开始借助组织来完成自己不能完成的目标，这种类型的组织设计模式就会存在。职能制结构和团队结构的"年龄"也不会比创业家型组织小多少。据说两河流域灌溉城市和埃及的金字塔建造者都是按照职能来对工作进行组织的。冰河时代后期的"狩猎队"是一种组织起来、永久性的团队。分权制结构的出现应该追溯到我国的周朝时候，封建国家的组织架构实际上就是联邦制的前身和另外一种说法。到目前为止，我们对组织的认识没有比我们的祖先深入了多少。组织模式的演变都是在上面几种模式的基础上进行组合和变化的，核心仍然没有脱离以前的实践范围。

但是，作为有意识、深思熟虑的设计结构，这几种模式都是新的。职能制组织是亨利·法约尔在20世纪早期加以界定和设计出来的，而团队则是现在才被认可的一种组织设计原则。分权制即联邦制也是因为通用汽车的组织变革才声名鹊起的，在组织中尤其是工商组织中得到普及性的实践时间至今不长。

每一种组织设计的模式都存在较为严格的适用条件和前提，每种模式都只擅长解决组织中的一两个方面的问题，它们都存在自己的缺陷，因此，我们应该对组织设计的机理及模式进行深入的理解，这样才能在实践中找到合适、适用的组织设计方案。图1仅是从组织类型与组织所采用的模式做一些粗略的划分，方便大家在组织设计的时候做一个思考的参考。当然，在具体的设计的时候，应该多从几个方面来考虑，不仅仅是从组织类型角度考虑，还必须考虑发展阶段、组织文化和所属行业等要素。

 时至今日，我们在组织结构设计方面没有比我们的祖先前进多少，大的突破更是寥寥无几，后人做的更多的事情可能是对前人实践的总结和思考，并给前人的实践贴上带有自己目的的标签。可以肯定，未来可能会出现一些大型的组织，也许国家的功能会被新的组织形态所代替或削弱，这种组织的架构模式会是怎样？现在还没有人知道，也许未来也没有人能真正理解其本质。