中国企业缺少的四种管理精神

　　管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术、也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”管理是什么？ 100 个企业家会有 100 个答案。

　　我曾采访过许多世界级的企业巨头，这些人所运作出来的企业绝大多数在某个领域里都堪称世界老大。如世界上最大的计算机公司 IBM 掌门人郭士纳、世界上最大的个人电脑厂商康柏掌门人菲弗尔、世界上最大的网络厂商 Cisco 公司（思科公司）掌门人钱伯斯。还有一些中小企业的掌门人，虽然这些企业“小”，但在自己经营的领域里却绝对是世界第一，甚至连世界级的大公司也奈何不了。比如在大型存储领域里，世界上最大的计算机公司 IBM 公司就打不过 EMC 这家“小”企业；在主板领域里，世界上最大的半导体厂商英特尔公司就打不过华硕这家“小”企业。

　　不管是大号企业还是小号企业，他们其实在自己的领域里都是大赢家，这些大赢家在管理上有一种很突出的精神，这种精神就是尊重人的精神。

　　尊重人的精神

　　事实上，国内企业家当中不乏精明能干之人、聪颖过人之人。可是，我们的成功企业却经常是昨天刚用非常溢美之词报道过，今天却已黄花昨日光荣不再；这是因为企业家多数都有一个共同的弱点，即管理上的缺欠、思维上的缺欠。

　　当企业家自觉不自觉地将自己思维上的缺欠带到企业中去时，在管理支点的杠杆上，会有意无意地放大了这些缺欠，使这些缺欠伤了很多的人，这是中国 企业始终不能做大或无法长久兴旺或成长缓慢的最根本的一个原因。中国企业家现在最爱打出一个时髦口号是：以人为本，但以人为本最重要的一点是尊重人的规 矩。中国的老板往往爱说中国人最难管理，但很少问自己：我的管理是否有问题？我的思维方式是否有误区？

　　让管理亲和于人的精神

　　著名的《第五代管理》的作者查尔斯· M 　·萨维奇有一句妙语：怀疑和不信任是公司真正的成本之源。

　　让管理亲和于人，让管理者与员工心里距离缩短，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得共享。

　　有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时的英特尔首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫的这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成更多的心理压力，以便能更好地与员工进行交流。

　　管理是什么？ 100 个企业家会有 100 个答案。虽然通用电气公司的掌门人杰克·韦尔奇的个性很强，但在他的公司里，却最忌讳的是“管理”二字，　因为“管理”意味着要压抑人，要管束人，他们认为这是低层次的做法；他们喜欢“领导”二字，领导者，意味着引导人、激发人。

　　世界上最大咨询公司安德森公司原掌门人温白克也不喜欢压抑人的管理者，他说：“我喜欢那些最善于激励他的员工去实施他们的目标的人，我不喜欢像国王一样的独裁者，只会发布命令，因为我们是要建一个公司，而不是想造一个王国。”

　　容忍不同思维的精神

　　中国企业家不尊重人的另一种表象是思维求同，这种心态使得企业爱重用那些表面上所谓听话的老实人。

IBM 大中华区董事长及首席执行总裁周伟说：“作为一位高级主管你如果不能容人，你只喜欢提拨那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相 似的人，那时，你这个主管就很危险了，因为当你江郎才尽之时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定 要能容忍那些与你的想法、做法、教育、背景都不一样的人。”

　　周伟说：“管理一个 Di ˉ verse team （不一样人组成的团队）对管理者来说是一个挑战，作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，其实，只是人家的做事方法和步调 与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。”

100 ％的求同思维，常常让创新之苗横遭流产，创新之举只许成功不能失败，墨守成规虽无功劳不影响生存更不影响升迁，这无异于鼓励员工做事情只对老板的脸色负责任，而不对事情本身负责任。长此以往，企业怎会保持创造力和战斗力？

　　要创新，管理就要有弹性。管理是对的，但不要让员工定型，让人定型的管理是高科技企业里的一大灾难。