如何做一个成功的副手？

文/交广 企业管理 咨询公司首席专家谭小芳

前言：

微软亚洲研究院院长张亚勤就曾是前院长李开复的助手，是协助李开复的“二把手”。由于张亚勤在“二把手”位置上出色的工作表现，张亚勤成了“一把手”。这并不是说，张亚勤升为“一把手’，就是成功了，而是他在“二把手”的位置上取得了令人肯定的“成功”这一前提下，才会有这样的结果。 “二把手”在作用上是辅助正职成功，但这并不能妨碍你做一个成功的副手，相反，只有能辅助正职成功的副手，才是真正成功的副手。

副手要在工作中培养自己的兴趣，全身心地投人到工作中。一个人，只有对自己的事业产生了浓厚的兴趣，才会不遗余力地去追求它、探索它。当人的兴趣上升到“追求”的高度，就会产生巨大的精神力量。这样才能忽略次要的名利上的东西，而潜心致力于事业上的真正成功。缺乏这种精神，即使让你处于“一把手”的位置上，也不过是碌碌无为向已。没有人天生就能成功，一个人所取得的成就是与他付出的努力成正比的。

也没有一个定律说，只有做了“一把手”才是成功。人各有昕专，只要在自己精通的领域内把力所能及的事做得更好，那就是成功了。不要抱怨自己总是付出多于回报，也许只是时机的问题，也许是还需要你再多付出点努力。别以为是你的职位阻挡了你，是金子总会发光，毛泽东固然是伟大领袖，周恩来也一样名垂千古，就连奥斯卡奖还要评出最佳主角和最佳配角呢？更何况是“二把手”呢？

只要肯努力，就一定能获得成功。很多业绩平平的“二把手”，并非能力不够，而是他们不安心本职工作，没有把心思完全放在工作上，总认为自己没有职位上的优势，只能做些微不足道的小事。其实真正制约他们的，正是他们的这种自我否定、自暴自弃的态度，抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想，甚至当了和尚也不撞钟，成功又怎能与他们有缘呢？

人们常常认为，“二把手”处于配角的位置上，有了功劳是“一把手”的，有了责任是自己的，因而“二把手”根本无法取得事业上的真正成功。其实这种看法是错误的，一是没有认识到“二把手”的重要作用，二是没有正确理解事业成功的意义。一个组织的发展和进步，绝不仅仅是一个人的功劳，它是多个工作角色协调配合的结果，能把自己的本职工作做好，本身就是一种成功。毕竟，绝大多数人的一生都不会是“一把手”，不会是最高决策者。

很多时候，一个人需要做的往往是帮助你眼前的人，帮助你的同事，帮助你的老板，大部分时间你都是在做配角。成功与失败不是根据一个人的角色而定的，每一个成功者并不一定都是主角，古今中外，业绩平平的领导人物数不胜数，万人传颂的军师良将却名垂千古。成功的人物并不都是在最顶端显现出来的。只要本职工作做得出色，再平凡的岗位也不会遮掩一个人的才华，也同样能取得令人尊重的成功，更何况是仅仅处于“一把手”之下的“二把手”。

无论国企还是民企，作为领导班子成员的正职与副职，由于职务不同，因而责任、权利与义务也不尽相同。正职肩负的是工作及法律责任，而副职肩负的只是工作责任，他们在工作关系和利益上有着极强的相关性和互补性。最难担当是副手，承上启下玄机大。副职是各类组织机构的中坚力量，兼有领导者和下属的双重身份。

著名企管专家谭小芳老师表示，在“上挤下压”的夹心环境中，如何营造一个良好的工作环境，使自己能够游刃有余地展开工作，并在关键时刻脱颖而出，是每一个“二把手”都必须面对的课题。所以身为副职，不可不察“二把手”之玄妙，不可不提防危机的发生，当然也切不可失去晋升的良机。相对于正职，“二把手”更要处处小心，要掌握当好副职的“秘笈”，这就需要努力地学习。如何学习？何处学习？

在国有中小企业副职是一个很难拿捏的位置。针对副职的处境有这样几句话，很形象地道出了那种无奈和难堪。“一点不干，不够意思。干的多了，什么意思？少干一点，意思意思。”在实际的工作过程中，不能说100%的副职都处在这样进退两难的境地，但是处于进退两难境地的比例一定不少，可见确实副职问题早已成为一个突出的问题。那么副职问题到底是个什么样的问题？为了搞明白这个问题，我们需要先看看副职存在的状态。

1、职责不确定

主要指两方面的意思。一是关于副职到底应该怎么定位，有多大的权限，有多大的责任，从法律的角度讲没有明文规定,或者说没有系统地明确的明文规定。这就为一把手自由裁量提供了法律空间。虽然从组织的角度讲有时候也把副职纳入干部考评对象，但都是官样文章，可以说没有任何实际意义。

2、低能

低能高位在国有企业并不是什么新鲜的事情。其实即便在私有企业也难免有这样的情况。低能的人为什么能成为高管，根本原因还在于中国特有的文化和特有的体制。如果进一步分析不外乎背景深厚、和一把手有特殊的交情、资历老、刺头儿。实际上一句话可以概括，都是为了和谐。

3、难作为

最近读一本关于健康的书，其中有这样一段话，大意是二把手老想干事，可是他的想法又老被一把手给掐了，所以他就十分憋屈，久之就憋屈的出病了。你说这个二把手有多可怜。副职们难作为还不完全来自一把手的打压，副职们特有的生存环境也使他们难作为。那么多副职就你逞能，他们会很自觉地维护“特权”，让你知难而退。

在副职的设置方面，先进企业有哪些经验可借鉴？据说华尔街老板对副手有一个标准：“你要站得比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。”外企的管理架构相对规范清晰，部门负责人下面很少设有副手，每位管理者只对其上级负责。即使名义上叫副手，如“副总经理”，实际也只是某一功能部门或某一方面业务的责任承担者，而不是作为全局“副的”负责人，也有些外企设置副职的目的，更多是为了培养及储备人才。

从一般企业的组织形式来看，基本可分为三种：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构。不同组织形式各有其优缺点，但有一点是共同的，即有清楚的责任人，不会出现两个责任人，因此，企业应尽量少设副职。外企的副职有个明显的特征——实职化，副职需要独立地承担 绩效 目标。谭小芳老师建议在企业的中层和基层，提倡不设副职，组织结构扁平化，有利于迅速决策，在贯彻、执行决策上可以保持高度一致。

近来，谭老师听到不少关于政府机构减少副职的新闻，这样的消息也屡见报端，企业管理是否也有这种趋势？所以，我大致做了一些调查：目前，一些成长型企业由于需要快速反应与决策，加上生存的压力较大，所以组织形式简洁化，几乎见不到副手的身影。然而，随着公司的成长，机构不断“臃肿”，大企业病及官僚主义产生，副手也就慢慢增多。

一项调查表明，上世纪70年代评出的世界500强中，近三分之二的公司如今已经从“榜单”上消失。2001年，哈佛大学对数百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在，结果发现，管理惯性是导致这些企业失败最重要的原因，包括了公司的组织形式。所以，企业必须面对管理流程、组织形式不断进行及时改造，以便适应市场的需求和变化，副职的减少也是这种形势下的一种需求。但是，副职的减少不是一天之功，那么，作为副职的管理者，如何做好副职的工作，尽量转正或者提升呢？什么样的副职受欢迎？在许多企业中，副职总比正职多，当好副手要特别注意哪些问题？著名企管专家谭小芳老师提出以下观点：

1、提高战略预见与发展能力

战略预见，也称为战略思维的前瞻能力。预见能力包括预见意识、预见方法、预见知识与经验等要素。提高战略思维能力，重要的是把握预见方法。预见方法多种多样，各有其功能作用，需要视情况的不同而灵活运用。提高副职的战略预见能力，一个关键因素是对不确定性的把握，未来是确定性与不确定性的统一，社会系统中的不确定性是导致复杂局面的重要原因。如果我们对不确定性具有比较强的把握能力，将对战略预见有很大的帮助。

2、科学决策能力

各级领导干部，包括副职领导的主要职责之一是决策。决策正确与否，对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。因此，不断提高各级领导干部的科学决策水平和能力，是加强干部队伍建设一个带根本性的问题。对副职来说，想做出正确的决策，必须使我们的主观能够正确地反映客观实际及其规律性，使主客观达到一致。谭老师认为，这就要求我们从实际出发，通过科学的调查研究，正确认识和掌握客观事物的规律性，并以此为根据制定政策和工作计划；领导决策的失误，不仅浪费了财力、人力、物力，也极大地挫伤了群众的积极性。这就要求领导干部在决策时一定要慎重行事。

3、组织协调能力

组织协调能力是一个领导干部特别是副职领导必备的基本能力，组织协调影响到一个单位的各个部门、全体人员以及全部活动。没有组织协调，就会造成彼此间关系紧张，就会在人力、财力、物力和时间上造成极大浪费。所以，要使下属各部门、广大职工思想统一、步调一致，实现共同目标，副职必须当好“指挥”，搞好协调，这项工作主要应由副职来完成。谭小芳老师认为，组织协调，就是副职领导为更好地实现领导目标而采取不同的方法和手段协同各方面的力量和步调以达到相互配合，形成最大合力，达到预期效果的具体过程。它主要是领导主体之间的协调，也包括领导主体与领导客体之间的协调。