厂商联手强化经销商库存安全管理

    长期以来，食品行业在中国经济高速发展的带动下，通过“填鸭”方式使得行业整体增幅一直保持在30%以上。在食品行业高速增幅的过程中使得具有承上启下作用的经销商的库房成为企业消化库存的一个巨大的“蓄水池”，但是这个蓄水池的容量到底有多大，却始终无人问津。结果导致很多承接 销售 终端的经销商库存压力巨大，造成经销商库存“水满则溢”的恶果。经销商为了回笼资金、完成任务、拿到奖励等，从而导致市场不良现象发生。

    造成经销商库存“水满则溢”的恶果的原因：

    一、经销商的原因

    经销商和企业合作的目的是什么呢？经销商是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。他们具有独立的经营机构，拥有商品的所有权所（买断制造商的产品/服务），获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受企业的限制，顾名思义经销商是指从企业进货的商人。他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差。所以经销商和企业合作最关心的还是利润，最关心的是他和企业合作销售它们的产品到底能不能挣到钱。

    但是由于大部分经销商从他们的文化水平、经营和管理水平以及他们所处的环境和位置等存在着天女散花，见异思迁，自行其是，见利忘义，四处出击，等、靠、要等等这样和那样的问题，从而导致没有按照企业的要求去运作市场，使得影响市场销量的基础指标铺市率、广宣生动化、客情、活跃客户数、价格体系等没有做好影响产品销售，导致库存大量积压。

    二、企业的原因

    企业和经销商合作的目的是什么？是通过和经销商合作把经销商的网络纳入到企业的网络，利用经销商的车辆、人员、资金等使得产品在该市销量快速提升，所以说企业和经销商合作是企业快速建设网络、快速回笼资金、快速启动市场、快速增加销量的一种途径，对于绝大多数企业来说经销商也是促成区域市场增加销量的最快途径。

    随着食品行业的发展和竞争的加剧，同样的产品、同样的消费人群、同样的渠道，为了在市场取得综合竞争优势，很多食品企业采用“深度分销模式”对于区域市场进行精耕细作，通过渠道抢占来阻隔竞品。从深度分销模型可以看出，采用深度分销模式，成功的前提是企业自身的 营销 资源和能力强，渠道成员，特别是基层销售人员的素质、管理和 执行力 等直接决定着经销商和企业合作的意愿，以及区域市场销量的大小，例如：很多食品企业的销售人员平时不帮助经销商分销产品，每次去经销商那里要么催款、要么埋怨产品销的不好，要么指责经销商不配合厂家的思路，要么数落终端形象不够完美等等，对于客户提出的问题，也不愿及时解决。总之，要么指责埋怨，要么忽悠欺骗，要么和客户吹拉谈唱，在客户眼中该业务除了能为自己争取一些政策、能为厂家索取一点回款外，简直就是一个流氓。结果导致经销商的库存没有分销下去，使得库存大量积压。

    另外企业在渠道抢占、阻隔竞品时候，采用的是“填鸭”的方式出政策抢仓压货，回笼经销商资金，“逼迫”经销商以本公司产品为主，预防经销商资金转移。但是在抢仓压货时不是根据市场的实际容量定任务，也不会因为经销商的库存大就随便的把任务量降下来，企业所能做的就是给政策、返点让利，结果由于任务量过大造成经销商库存积压。经销商不会眼看着产品烂在自己手里，经销商为了回笼资金、完成任务、拿到奖励等，结果经销商我行我素，不按企业意愿开展营销压货，想办法折价甩货和向其它市场窜货，对市场造成巨大危害。

    厂商联手强化经销商库存安全管理

    一、经销商提升自身的分销能力

    压货是每一个食品企业都会采取的方式，作为经销商就没有必要埋怨、也没有必要对抗和抵触，因为企业有企业的难处。作为经销商就是根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势（如：经销商和其员工要经常参加企业举办的各种学习 和学习，接受新的营销知识，加强和其他成功的经销的交流和学习，增强自身的素质和战斗力），追随企业的操作思路和策略做好终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定价格、品牌推广和促销方案的执行等来提高自己的分销能力。因为企业的营销模式和方法对于市场是有针对性和可操作性的，是用来为经销商服务的，是帮助经销商赚取稳定的和长期的利润，只要经销商积极配合企业的基础指标建设，建立深度分销的终端网络，提高自己的分销能力，就不会出现库存“水满则溢”的恶果。

    二、企业加强销售人员建设

    对于企业来说，一线销售人员的“素质、管理、执行力等”对区域市场经销商和企业的合作意愿以及销量的提升起着直接决定性的作用。常言说：“打铁还需自身硬”，作为企业为经销商服务的销售人员，加强自身的业务技能和技巧、执行能力、管理能力等，能给经销商提供应有的服务，能够让经销商感觉到，跟这样的企业合作，有这样的销售人员，他们一定能够挣到钱。如：经常帮助经销商开辟新的渠道；提高产品动销能力；优化订单模式；强化库房管理；制定卖场布置方案；给企业员工做销售技能和技巧学习 ；交流一些市场竞争信息等等。

    三、制定合理的任务量

    “压货有理，过量有罪”，压货是每一个食品企业必不可避免的手法，合理的压货政策、奖励政策制定是必须的。否则，对销售人员和经销商形不成激励。如果任务量和奖励过高，会导致销售人员和经销商为了完成任务、拿到年终奖，而导致不良现象发生，造成“水满则溢”的恶果。那么如何制定合理的任务量呢？

    “结果负责，过程指导”，意思是既不能造成经销商库存大量积压，但是必须抢占合理的库存。因为大多数食品企业给经销商分配任务量有的按照场增长基数；有的参照人员成熟程度；有的按照6个月的平均占比；有的按照上个月的计划量修订；有的参考竞品变化等来分任务量，但是参照这么多数据分配的任务量往往就成了按照感觉分配了，凭感觉分配的任务量往往是不准确的。采用“结果负责，过程指导”分配任务量就是结合给经销商分配的任务量，考核影响经销商销量的关键指标铺市率、广宣生动化、客情、活跃客户、价格体系等来调整任务量。如：某经销商有大量的库存，但市场上铺市率不够、广宣生动化没有按照企业的要求做、客情不达标，价格体系混乱，证明造成库存积压的原因不是因为企业分任务量大的原因，而是经销商的分销能力造成的。某经销商铺市率、广宣生动化、客情、活跃客户数、价格体系等基础指标都按照企业的要求做的很好，但是经销商还是有大量库存分销不下去，那么证明企业的任务量定高了，要调整任务量。