零售业的新三种神器

    国家统计局9月8日发布的数据显示，8月份社会消费品零售总额16659亿元，同比名义增长13.2%（扣除价格因素实际增长12.1%），去年同期则同比增长17.0%；1-8月份，社会消费品零售总额131195亿元，同比名义增长14.1%（扣除价格因素实际增长11.4%），去年同期则同比增长16.9%。

    事实上，今年以来，社会消费品零售总额增速已经连续8个月呈现下滑趋势。其中，限额以上企业（单位）家电、日用品、化妆品、粮油食品、饮料烟酒、服装鞋帽、针纺织品等14大类商品零售均呈现不同程度同比增速放缓甚至出现同比高个位数下滑情况。据此趋势，物价上涨、居民增收压力加大、消费信心受挫，低迷态势短期内恐难改观。

    年初我曾经在多个场合强调，对于零售业的店长们而言，90%的努力获得110%业绩的时代已经一去不复返，100%努力“博”得90%甚至更差业绩的时代已经到来。或者说，在市场基本面增速放缓甚至同比下滑情况下，“提高业绩、保持增长”已经是不切实际、华而不实的口号，而“提升服务、保盈扭亏”则必将成为越来越多的店长们必须努力达成的行动目标。

    所谓提升服务，个人认为，经济繁荣期，依托市场的增长之势，上行之力，即便将顾客至上主义当作口号，经营手段粗放，管理方式粗暴，服务水平粗劣，忽视甚至侵害消费者权益的企业或门店，也可以获得增长，获得成功。但是，经济衰退期，经济下行的压力，则必将倒逼那些“平庸之辈”的企业或门店，补上“经营精细化、管理规范化、服务人性化”这一课。

    因为，经济越往下，销售越会差。而房租、水电、人工等相对固定费用上涨压力不减，上述费率自然越来越高。与此同时，物价上涨虽然为零售店的销售额作出了一定的贡献，但是却无法抵消物价上涨抑制消费信心、居民增收困难导致购买力下降所造成的销售额下滑影响，更无法推高已经触及“天花板”的零售业毛利率。随着时间的推移，在“费率提高、毛利下降”两大杠杆作用下，从量利双增，到量增利减（注：虽然量减利增并非没可能，但却极可能是量利双减的前兆），再到量利双减甚至量减利亏，或将成为中国零售企业普遍面临、不可回避的问题。

    可以预见，新一轮零售业的优胜劣汰，整合加速即将到来。大量裁员、企业破产、门店关闭、合资并购，甚至老板跑路、高管跳楼、店长失业，这些“悲观”、“负面”、“灰色”的字眼也将会越来越多的出现在各大报章杂志、网络微博、街头巷间。不过，与10多年前，大量的国有或集体企业破产、改制，消失于人们视线、历史舞台相比，此次的主角则是：民营或上市企业。

    那么，对于零售企业以及零售门店而言，我们该当如何面对“这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代”呢？

    经济繁荣期，零售业的五大利器--“经营规模化、管理信息化、流程标准化、人员职业化、服务专业化”，无往而不利。但是，个人认为，经济衰退期，除了必须将这五大神器发挥到极致，“经营网络化、服务便利化、人员勤奋化”必须也必将是经济衰退期零售业及门店的“新三种神器”。

    经营网络化：经济繁荣期，一个好的CEO（首席执行官）、一个好的CMO（首席运营官）比什么都重要，而经济衰退期一个好的CFO（首席财务官），一个好的CIO（首席信息化官）比什么都重要。

   当费用率已经无可再降，当毛利率已经无法再升。除了强化财务管理，转换经营方式，零售企业或门店再无“活路”。降低企业经营成本、提高企业经营效率，财务及网络无疑是两大无可替代的企业经营管理“系统优化”工具。当相对固定费下降空间极其有限，通过关店、减员、节能三大手段，抑制房租、人工、水电上涨趋势，成为大多数零售企业或门店必须的选择。而财务管理犹如铁面无私的镜子，则为上述三大手段提供着判断、权衡、决定的数据支撑。

    另一方面，一台服务器服务亿万人。服务器应该也必须是实体门店的心脏，而网络则是实体门店发散的虚拟神经系统，每一台电脑（或者移动智能终端）理论上都是实体门店的神经末梢，关键是你如何激活？个人认为，实体门店没必要也没理由排斥网络营销，而应该将网络营销工具化，利用网络订购、网络预约、网络客服等网络营销手段，提高顾客服务效率，提升门店集客力则无疑是实体门店转换经营方式的不二选择。

    服务便利化：便宜不是生产力，便利才是。虽然，顾客视角的营销4C以及基于互联网络营销的4R等营销理论已经传入中国近10年，但是毋庸置疑，中国的零售企业或门店营销理念及手段仍旧停留在以“产品为中心，价格为手段，促销为形式，渠道为末端”的4P营销阶段。

    随着经济下行期的到来，如何降低顾客来店的时间、交通、精力、体力成本？如何提升顾客的来店意愿、购买体验、服务满意度及品牌忠诚度？以及如何增强顾客互动沟通，改善顾客关系，激活休眠会员？必将是中国零售企业及门店必须思考、正式以及付诸实际的问题。

    基于便利才是生产力，方便顾客的立场出发，核心商圈的门店在停车、休息、餐饮等方面，通过签约停车场、开辟休闲区、餐饮区等方式，提升门店对顾客的便利度；社区/乡镇店通过引进水电、燃气、有线电视、话费交通卡充值等缴费充值服务，地图出售、雨伞租借、应急救助、家装预约等便民服务，对已有门店进行便民、便利服务改造，藉此提高顾客的来店率，提升门店的集客力；新开店选址尽量避免单体独立店，借助综合体或专业市场的集客力，“店中店”式生存，实现对于顾客而言“一站式购齐”的便利功能，打造“便民、便利、便宜”的“三便式”门店，或将是中国零售业服务便利化“进化”之道。

    人员勤奋化：我的老师得平司先生说过：“零售是一门需要刻苦钻研并付诸行动的学问，而勤奋便是钻头。”

    十多年来，从公司层面，业绩增长水平高低，盈利多少，一直是考量公司整体及门店的两大习惯性关键指标，也是衡量管理干部（包括）店长工作能力好坏和管理水平高低的两大尺度。但是，经济衰退期，好店长未必有好业绩，但必须好努力。或者说，店长的业绩并不取决于个人能力，而取决于市场形势、行业走势、商圈环境三大外部关键指标，此大势也，非人力可违。好的店才会有领导层眼里的“好”店长，而垃圾店则根本没有可能。

    现在到了向“必须增长、必须盈利”大胆说“不”的时候了。增长、毛利高于行业或公司平均水平，守住“价格、广告、促销、运杂、服务”五大销售挂钩浮动成本底线的店长，无论亏损与否、多少，都是“好店长”。而增长低于行业或公司平均，由于三大相对固定费用因素并非经营性因素导致门店亏损的店长，也未必不是好店长。

因为，能够做到上述两点的店长，必定是勤奋努力，既能做好商品销售，又能将顾客至上主义发挥到极致，保持门店集客力、来客量、进店购买率、服务满意率的“勤奋型”店长。

    高增长、高毛利的经济繁荣期离我们越来越远，低毛利高费用，低增长甚至下滑，低盈利甚至亏损的经济衰退期不知何时结束？但愿，新三种神器能够发挥其无上威力，降服危机妖魔，战胜一切不利，帮助中国零售企业或门店冲出“大”时代的迷雾，走向“强”时代的领地！