企业创新管理的要点

    创新管理的要点依然可传承制度管理、情感管理而分为二类，一类是由管理的共性而来的五大要点：计划、组织、指挥、协调、控制；一类是蕴含于五大要点之中的，贯穿于创新管理全程的核心理念：一反二合理。

    对于共有的计划、组织、指挥、协调、控制要点，我想就计划的必要性谈点看法。

    成立于1902年，总部位于美国明尼苏达州的3M公司，堪称产品创新的典范。其独一无二的价值观认为，创新不是刻意得来的，无论谁有新的思想，不管那思想听上去多么荒唐，我们都得听听。因而在3M公司几乎任何新产品构想都可以接受。尽管他们是以喷漆工业为主，但从不排斥其他类别的新产品。只要新产品的构想能符合公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等。3M公司生产大到采矿设备，小到民用胶水等6万多个产品，而且每年都有200多种的新产品诞生。HP的创始人休利特先生在被问到谁是他最为崇拜的模范公司时，不加思索地说：“3M公司。你永远不知道他们下一步会推出什么，奇妙的是他们很可能自己也不知道下一步会推出什么。”

    3M公司除要求员工履行规章制度外，从不对员工的工作环境作出限制。尤其难能可贵的是，3M公司还专门规定每个员工有15%的时间可以用在自己选择和主动提出的计划或项目上，即时贴的发明就是极其成功的一例。有一天，即时贴的发明者席佛在教会唱歌时注意到，为了方便找到要唱的歌，唱歌者习惯把小纸条夹在要唱的地方当作记号，但稍不留神，纸条就飞到地板上，或掉进赞美诗歌本的夹缝中。他由此想到：“如果我在这些夹条上涂点黏胶，不就好了吗？”他当即决定致力于这一新产品的创新。他把浓度不同的黏剂搅拌在一起后涂在纸上，但出来的产品并不怎么讨人喜欢。关键时刻公司组成了研究小组，全力支持新产品的开发，几经周折终于获得了成功。

    3M公司在产品创新上的另一个被世人所津津乐道的地方是其对创新能手的制度激励。譬如：约翰也许开始只是个生产一线的工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为“产品工程师”；当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是“具有充分资格”的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变；等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的“工程技术经理”了：假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的“工程经理”或是“研究发展主任了”。

    我之所以不惜笔墨地将3M公司的创新之道呈现出来，是因为它很容易使我们产生一个错觉：企业对员工的创新不应加以事先的计划管制，一切听任员工去自由发挥，创新什么完全凭他们的兴趣和机缘巧合说了算。的确，3M公司是这样做的，并且取得了长期的成功。但是否由此就可以得出创新不需要计划的论断了呢？否！我们若稍加留神则不难发现，3M公司与其说是一家生产制造型公司，倒不如说她更像是一家风险投资公司，或者是一个新技术产业孵化基地。试看3M公司的创新重点主要是放在创新文化、创新环境的培育和创新能手的制度激励上；放在千方百计地去点燃员工创新的激情、调动员工的创新积极性上。至于员工创什么样的新，则不作过多的限制。只要符合公司有关的销售、财务指标即可，就能被公司立项、投入生产和销售。

    既然3M公司有着迥然不同于一般企业的创新机制，那她的创新之道就难以作为其他企业效法的榜样。事实上，绝大多数企业都有着明确的市场定位和产品研发目标，同时，资源也是十分有限的。如果不能在事前对创新给予必要的计划管制，仅仅是盲目地向3M公司学习，一切任由员工去天马行空，那不但不能集中资源做重大的创新，而且也要因为缺少了3M公司特定的机制，带来创新活动的效率低下和资源的极大浪费。所以，我主张在企业的创新上，特别是重大的技术、产品创新，或者在事关全局的管理变革上，一定要有事前的计划管制，要始终坚持将计划作为企业创新工作的第一步，有的放矢。至于通常的小改小革、合理化建议，虽不用详细的计划管制，但大略的方向性引导也必不可少。否则，一样要广种薄收，得不偿失。

    有一点需要作特别指出：我们有关企业创新要进行事前的计划管制的论断不能和专业化经营划上等号，尤其是从企业发展的长远来讲。专业化经营是将企业的业务限定在某一个行业的范围内，不允许越雷池一步，而针对创新进行事前的计划管制中虽然也包含了对创新方向的限制，但这种限制可以是一个行业也可以是几个行业。即使是一个行业，仍存在一个时效的问题。这种计划管制的时间只对被管理的特定的创新活动和特定的战略规划期有效，不是长期的、普遍适用的，更不是永远的。

    对于蕴含于共有的五大要点之中的一反二合理理念，我继续分别开来讲。

    何为反？汉语言文学中用来形容创新的成语有革故鼎新、破旧立新、吐故纳新、推陈出新、不破不立等，这里存在着一个显而易见的共性，也就是所有的鼎新、立新、纳新，都是建立在对故、对旧、对陈、对传统的或革或破或吐或推之上，先有对故、对旧、对陈、对传统的怀疑和批判，乃至彻底的否定，再有鼎新、立新、纳新的空间。一切的故、旧、陈，固然不能说成是全盘皆错，一无是处，至少那陈年的老酒、老醋之类还是越陈越香的，但若缺少了一颗对它们的怀疑和批判之心，视一切现存的、眼前的为完美无缺与永远不朽，则肯定大错特错。世上没有绝对的永恒的真理，任何事物都是一分为二的暂时的，都是矛盾的对立统一体，都能从它的对立面、反面、侧面、另外的方面找到变革 创新的可能。所以，我们的反指的是反观、反思、反问、反听、反省、反常、换位思考、换个角度看问题、襟怀坦白的批评与自我批评、反驳、反其道而行之，而非反感、造反、谋反、反悔、反复无常。老子的“反听之谓聪，内视之谓明，自胜之谓强”也有相近的意思，只有听得进各种意见，包括反对自己的意见；只有主动地解剖自己，查找自己的不足；只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不断地获得新知和新生，才算得上真正的聪明和强者。

    反既是创新的起点，也是创新的手段。作为起点的反，贵在持之以恒。一次适时适当的反，只能产生一次成功的创新，诞生一个相对优势的产品或一场效益显著的管理变革。但一方面新产品、新管理并不会一蹴而就，至高无上，依然有反思、反观、反问、反省的反面；另一方面市场竞争要求于企业的创新也是长期的、持之以恒的、无止境的。