海尔集团董事局主席张瑞敏表示，海尔将从制造型企业，转型为制造营销型企业，并计划与*的OEM制造商谈判部分工厂的转手事宜，海尔的目标就是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。
张瑞敏打造制造营销型企业，实质上就是要在海尔实行“轻资产运营”，即将大部分产品制造业务外包，自己专注于产品研发、品牌推广和营销服务的一种经营模式，类同于耐克等运动品牌。这种经营模式，可以以较低的投资获得较高的回报率。虽然如此，但一个企业的转型绝非易事，尤其对于海尔这样的大集团来讲，掉头的困难可想而知。张瑞敏做出这样的战略调整，是未雨绸缪，还是形势所迫？
重资产之殇
张瑞敏称得上是中国变革 开放以来，国内最伟大的企业领袖人物之一。他利用二十多年的时间，抓住机遇，创新发展，将海尔打造成了一个世界级品牌，企业由一个濒临破产的冰箱厂发展到拥有5万多名员工、年营业额1200多亿元的大型跨国企业集团，创造了从小到大、由弱变强的发展奇迹，张瑞敏也成为了中国企业管理界教父级的人物。自张瑞敏接手海尔以来，一直就没有停止过扩张的脚步，先后在国内外上演多起并购好戏，目前海尔已在全球设立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，并涉足医药、金融、房地产等领域，成为了名符其实的中国家电老大。
支撑海尔产品走出国门的一个重要因素，就是中国劳动力价格优势。正是海尔这样的一批企业，真正成就了“中国制造”。作为集研发设计、产品制造和市场营销于一身的企业，海尔利润率最低的环节同样是产品制造，随着中国劳动力和原材料价格的持续攀升，海尔的成本优势更是逐步丧失，白电业务的利润率只有可怜的2%-3%，剔除其他的费用因素，海尔的白电业务几乎就是在零利润率水平上运行。较低的运行质量，规模的快速膨胀，多元化经营的负担，再加上西门子、松下等国外名牌依靠良好的技术和产品优势加入了抢夺市场份额的行列，都在一定程度上阻碍了海尔的进一步发展。这种重资产之殇，使得张瑞敏决心要与旧有的营运模式决裂，由制造型向制造营销型转变，也就是他一直提倡的“两头大，中间小”的经营思路，即突出研发设计和营销服务，弱化生产制造业务，逐渐将生产制造业务外包，交给专业代工企业去做，而自己则专注于营销和服务。
期待轻盈转身
张瑞敏带领海尔员工战战兢兢、如履薄冰，不断创新和发展，打造出了海尔这一世界级知名品牌，构建了完善的营销渠道，聚集了大量的客户和营销网络资源，使得海尔向轻资产运营转型成为可能。张瑞敏要为海尔打造的就是这样一个简单的运营模式——品牌+渠道，这种模式更利于产品定位、品牌研发和推广销售，更容易打造品牌形象、提高品牌忠诚度、提升营利水平。
从品牌角度来讲，海尔是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，具有很高的知名度、美誉度和市场占有率，具备其他品牌不可比拟的品牌优势。从渠道和服务角度来讲，经过多年的努力，海尔已构建起了完整的销售网络体系、物流配送体系和售后服务体系，专卖店遍布全国各地，物流配送即需即送， 24小时提供优质服务。正是这种品牌和渠道的优势，为海尔转型提供了必要的条件。
为推进企业战略顺利转型，海尔推出了“成套供货”模式，在海外并购方面也更加谨慎，并最终放弃了收购美国GE家电部门的想法。为寻求稳妥，海尔希望通过与OEM商建立合资企业，再逐步减少股份的方式退出制造业务，而不是直接找纯粹的OEM商代工。海尔处置了一些非核心的业务，比如医药、微波炉等，其战略将是进行越来越多的外包，直至将大部分业务剥离，进一步削减成本。参照国外大品牌的作法，张瑞敏也将会最终保留其核心业务洗衣机、冰箱制造。
船大难掉头，海尔的战略转型同样面临着很多困难，主要包括：大量生产人员如何安置，代工后能否保证产品质量和价格优势等。
执一不失，能君万物。相信历经风雨的张瑞敏，一定能够凭借自己的洞察和控制，逐步完成海尔的战略转型，不会再*明乳业的老路。