4+2组织形式是怎样的

    每家企业都渴望成功。然而在恭听了太多的金玉良言之后，究竟哪些才对企业真正有效？如果一家企业在战略、执行、企业文化和组织结构这4项主要管理实践上都有很积极的投入，同时在人才、领导、创新、兼并和合作4项次要活动中的任何2项实践上也表现卓越，就可以取得长期竞争优势。

    如今，越来越多的人开始认同4＋2组织。然而，如何确保企业能将有限的资源准确、及时地投入到那些最需要加强的实践中去？也许是管理者接下来想要搞清楚的问题。

    什么是4＋2组织？

    如果一家企业在战略、执行、企业文化和组织结构这4项主要管理实践上全都有很积极的投入，同时在人才、领导、创新、兼并和合作4项次要管理实践中的任何2项上也表现卓越，那就成为了4＋2组织。

    4＋2组织的提出，基于一项名为“基业长青”的开拓性研究。研究人员调查、分析了零售、消费电子、能源等50个不同行业领域的200家企业整整10年间的数据和资料，并将每家企业的表现和它的竞争伙伴进行了比较，将企业分为4种类型。

    成功者——起点较高、基础雄厚，保持良好的势头，有长足的发展。例如，Kohl‘s公司、食品业的康宝汤业（CampbellSoupCo.）和钢铁业的纽克公司（NucorCorp.）。

    滑坡者——起点较高，但之后逐渐退步的企业。例如，因为迷失发展方向而不断下滑的Nordstrom公司。

    攀升者——起点较低，但能不断解决问题，一路追赶，日臻佳境的企业。例如，Sears和Roebuck&Co.起初表现不佳，经过多年的努力，终于走出低谷。

    失败者——自始至终萎靡不振。例如，Polaroid公司多年来始终未能摆脱公司组织实践方面的困扰。

    威廉-乔伊斯等专家对上面这些企业采用过的200多种管理工具和实践进行了全面分析，最终归纳出4项主要管理实践和4项次要管理实践。在他们看来，成功者之所以成功、失败者之所以失败，归根结底在这8项实践。

    4项主要管理实践

    战略：制定并坚持明确而专注的战略。无论是低价策略，还是不断创新实现差异化，战略都必须明确定义，并且尽全力地保障沟通顺畅，让员工、顾客、合作伙伴和投资人都充分地了解。当前很多企业都很重视战略制定，但是，制定出的战略却得不到扎实地贯彻。这往往是因为在战略最初的制定过程中，没有充分考虑各方面的参与。如果一家企业的方向仅仅是管理层的方向而非整个组织的方向，那么这样的目的地永远都不能到达。因此，企业需要由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴、投资人和员工的意见。同时，企业还必须能够抗拒诱惑、“从一而终”，拒绝跨入那些看似有利可图、但却与企业的核心业务无关的领域。

    执行：实施毫无瑕疵的运营，并始终坚持以顾客为中心。成功的企业关注顾客的利益，持续提供符合甚至超越顾客期望的产品和服务，并且鼓励最了解情况的第一线员工回应顾客的需求。同时，企业还要不断降低运营成本，努力提高生产力，消除一切形式的冗余和浪费，力求让产品和服务的质量排名维持在业界前1/3以内。

    企业文化：营造并保持以绩效为导向的企业文化，并且要争取全体员工的认同。在威廉-乔伊斯等专家看来，积极的企业文化鼓励人人全力以赴；以肯定、赞美和物质奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准；创造充满挑战又令人满意的工作环境；建立并奉行明确的公司价值。

    组织结构：建立并维持反应迅速、富有弹性、扁平的组织。任何一个组织都需要一定的程序和规章，然而管理者要切忌过犹不及。官僚体系过度膨胀，势必会耗损员工所创造的价值，长此以往，原本热诚投入的员工也会冷却下来。因此，企业应该采取精简的管理结构和适度分权的运作方式，促进组织成员的合作和信息交流，让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。

    4项次要管理实践

    人才：留住优秀人才，并吸引或培养更多。威廉-乔伊斯等专家认为，企业应该首先尽量选拔内部人才担任中高层职位，这就需要设计并持续推动一流的教育学习 计划。管理者应该关注员工的前途，为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作。当企业需要从外部招徕人才的时候，高层管理者最好亲自出马争取人才。

    领导：领导者和董事都应对企业发展专注且负责。“基业长青”项目的研究显示，公司CEO对企业绩效平均影响幅度可达15%，因此选择卓越的领导人决策可以大幅度提升公司的绩效。同时，由于董事会决定由谁来担任CEO，所以确保各位董事都是个人财务利益与公司成败息息相关的人十分重要，因为只有这样，他们才会对CEO人选等公司事务更加负责。

    创新：积极投身能够改变整个行业的创新。威廉-乔伊斯等专家认为，成功的企业有勇气和决心引进破坏性技术和经营模式。创新不仅意味着创造新产品，还包括把新技术应用到公司内部运作上强化运营、节省成本，这也是一种创新。而对很多企业管理者来说都是很难作出的一个决定就是，在确有必要淘汰现有产品时，绝不犹豫。

    兼并和合作：推动企业成长壮大。在威廉-乔伊斯等专家看来，兼并的目的并不一定在多元化。企业也可以把兼并当作成长的一种方式，只要确保兼并能够善用买方或卖方现有的客户关系，或是两者的优点能够互补。

    在对8项管理实践和4种不同的企业进行分析后，威廉-乔伊斯等专家指出，4＋2组织与企业成功之间具有极高的关联度。4＋2组织通常表现优于竞争对手，并能够持续创造丰厚的股东回报，因而成为行业中的成功者。

    如何缔造4＋2组织？

    4＋2总结出了想要成为成功者所必须完成的几项管理实践，并且只有在持续将4项主要管理实践全都完成得很出色的情况下，企业才有可能取得成功。然而，在商业实践中，企业所能投入的资源永远是有限的。那么，如何将有限的资源准确、及时地投入到那些最需要加强的实践中去？

    管理者首先要做的就是明确自己企业的位置。因为无论是成功者、攀升者，还是滑坡者或失败者，处在不同位置上的企业在各项管理实践上的投入和最终达到的水平都是不同的，所以各个位置上的企业需要加强的方面以及各方面之间的优先次序也不同。

    4类企业各就各位

    乔伊斯教授以成功者的水平作为标准，分析了攀升者、滑坡者和失败者在各项实践方面与成功者的差距。

    通过比较发现，除了执行方面，失败者对企业的战略、文化和组织结构方面都鲜有作为。特别是在组织结构方面，不仅几乎没有任何积极的改进，反而还推行了很多助长官僚体系更加僵化、愈发恶化组织结构的做法。

    滑坡者也曾经辉煌，然而表现却日渐退步。究其原因主要有两点：第一，放松了战略、企业文化和组织结构这几项管理实践；第二，企业在执行、企业文化和战略方面推行了错误的做法。

    至于攀升者，这是一些非常有望取得成功的企业。实际上，他们在战略和执行这两方面已经达到了与成功者不相上下的高度，然而他们与成功者的差距就在于企业文化和组织结构。当然，也有相当多的研究结果显示，这类日渐进步的企业走的就是“战略为先”的路子。然而，倘若他们真想最终取得成功，组织结构和文化这两方面的改进就一定要果断跟上，并且围绕战略这个核心开展；否则，很难达到那个能够激发质变的高度。

    总的来说，无论处在哪个位置的企业，都在执行这方面给予了起码的重视和投入；这也许也从另一个角度验证了，执行力是企业生存的基本条件。对于失败者来说，避免错误，特别是在组织结构方面的错误，绝对是当务之急。对于滑坡者来说，而对于蒸蒸日上的攀升者来说，组织结构和企业文化方面的建设和改进，则是这类企业最终赢得成功的重大突破口。

    把握转折点力求转型

    失败者、滑坡者、攀升者、成功者，这样的排序所反映出的大致是一个不断进步的过程。如果你所管理的企业已经处于攀升者的位置，那么无疑你的下一步就是力争成为成功者。然而，如果你所管理的企业仍然还是一个滑坡者甚至失败者，与此同时，你的野心又足够大，那么你就该考虑分两步走。然而无论是一步走或是两步走，企业都要经历一些转折点。

    转折点1：从失败者或滑坡者到攀升者。在将失败者和攀升者进行比较之后，威廉??乔伊斯教授提出三项关键工作。第一，杜绝错误，这就要求组织必须加强责任制，并且通过严格的绩效管理体系和分明的奖惩制度来实现。第二，集中力量加强执行，减少不必要的开支，在做任何决策时都必须将顾客置于首位。第三，重新制定战略，放弃不必要的产品、项目和业务。

    要实现从滑坡者到攀升者的转型，也需要完成类似的工作。但滑坡者的起点毕竟比失败者高，因此转型相对没那么艰难。

    转折点2：从攀升者到成功者。实际上，攀升者已经在战略和执行这两项实践方面表现得十分出色了，特别是在战略层面，它已经与成功者站在同一个高度了。如今，攀升者必须以组织结构和文化来支撑和贯彻整个企业的战略意图。具体来说，攀升者必须行动起来建立层级简单、反应迅速并富有弹性的组织结构，之后的日子，企业都应该着力建立符合战略要求和组织结构的组织文化。

    在攀升者追求卓越的过程中，组织结构的改进是管理者的首要工作。GE公司的Work-Out！项目以及General Motors公司的Go Fast！项目都证明了，官僚体系的瓦解和组织结构的改进正是组织文化持续改善的基础，同时也是企业成功实现战略意图的体制支持和保障。