组织管理的扛鼎之作

　　《我在通用公司的岁月》（以下简称《岁月》）这本书我曾经读过三五遍，每次都有诸多感触涌上心头。这一次应《管理学家》杂志之约执笔写作，再读一次，心潮依然澎湃。掩卷而思，斗胆把这本管理学的经典之作概括为一部汽车工业跌宕起伏的发展史，一部记录企业成长历程的编年体，一部诠释管理学基本概念的活教材，一部关于事业部制优缺点的解析稿，一部关于职业经理人典范的自传书。总体而言，这是一部关于组织管理的扛鼎之作。

　　恢宏巨着的核心内容

　　阅读这部管理学的不朽名着，首先需要我们附加一些“穿越”的力量，把自己的心境置于50年至100年之前：让自己的眼光所及之处是遍地初生的汽车企业，脑子里回荡着震耳欲聋的机器轰鸣，想象着与你隔空交流的是杜兰特、福特、杜邦、克莱斯勒等业界巨擘。

　　首先，这部着作是美国汽车工业半个多世纪的发展史。正如作者阿尔弗雷德 · 斯隆所言，他从商业的角度把这段历史分为三个阶段（参见《岁月》第9章“汽车市场的转型”）：1908年以前是第一阶段，这个时期，汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会；1908年至20年代中期是第二阶段，此时汽车开始大众化、平民化，福特汽车以“低价位的基本交通功能”理念占据了市场主导地位；此后直至《岁月》一书出版的1963年，被斯隆称为第三阶段，此时质量更好、功能更全的汽车纷纷涌现，“多样性大众市场”是这一时期的主要标志。在这50多年的时间，美国汽车业从朦胧初生到高速成长，演绎了多少传奇故事。作为那个时代的亲历者和见证人，斯隆用大量的数据资料、会议记录、往来书信，为我们展现了一幅波澜壮阔而又诡异跌宕的汽车业发展史，读来令人沉醉其中。

　　其次，这部着作详细记载了通用汽车公司的成长历程。众所周知，福特汽车公司曾经以一款T型车盛极天下，1923年，T型车的年生产量曾经高达200万辆。正是在这一年，斯隆接手皮埃尔 · 杜邦，就任通用汽车公司总裁，正式接下一个“庞大的烂摊子”。历史选择了斯隆，斯隆也以卓越不凡的领导才能和严谨务实的职业精神回报了通用公司。1921年至1940年，福特汽车公司在美国机动车辆销售中所占的份额从55.7％下降到18.9％，而通用汽车公司则从12.7％逐渐上升到47.5％。在斯隆的带领下，通用汽车公司走出了创始人威廉 · 杜兰特“盲目集中、急速膨胀、分散经营”的泥潭，在惨烈的市场竞争中脱颖而出，逐渐成长为美国汽车行业的领头羊。事实上，从上个世纪20年代末开始，直至2007年，通用汽车公司一直占据着全球汽车销售量冠军的宝座。80年时间的销售冠军，业绩的确令人叹为观止。

　　最后，也许是最重要的一点，这是一部关于如何设计组织架构、如何解决分权协调关系的扛鼎之作。在斯隆正式就任公司CEO之前，通用汽车公司的状况可以形容为“一盘散沙”：总公司不清楚各事业部手中的款项有多少，不清楚各事业部对总公司的贡献值的正负和相对地位，不清楚新的增长点在哪里，总公司无法在各事业部之间进行资金的调度，各个事业部盲目采购供应品，库存迅速增加。其实早在1920年5月，斯隆就针对GM公司这样一个烂摊子，提出了一份关于GM组织机构设计的详细报告—《组织研究》，但并没有引起杜兰特的重视。斯隆的这份报告“简洁明了，没有任何多余的字，在28页的篇幅中（再加上一份综合组织图）提出了改组GM的方案。”总体而言，斯隆的主张是：在公司总部的协调、控制和检查下，对各事业部经营活动实行分权管理。就任CEO后，斯隆将公司划分为8个事业部（5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部），形成了真正的战略事业单元(SBU)。在斯隆的领导下，通用汽车公司在人事和财务上形成了明显的集权特征，比如公司集中管理资金和资本筹措；统一采用与变更会计制度；对高级雇员进行统一管理。与此同时，公司总部又对各事业部大胆放权，比如各事业部可以自行决定汽车产品的规格、色彩、基本特征和销售方式；在一定范围内可以进行产品定价决策；自行考虑对普通工人及基层管理人员的雇用问题。一句话总结，“斯隆兵法”的核心就是平衡集权与分权的管理艺术。
 

　　以今天的眼光来看，斯隆的组织方法和管理创新取得了极大的成功，并开启了企业经营范式转移之先河。正如管理学家舒曼特拉 · 高沙尔（Sumantra Ghoshal）评述的那样，“设立多个事业部也许是最重要的一个管理创新，它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破它所代替的职能组织的限制。”斯隆开创的大型组织的管理模式，不仅在美国被视为榜样，而且还被前苏联、日本和欧洲的企业竞相模仿。据统计，1950年，《财富》500强企业中20％企业是分权的；而到了1970年，这一比例上升为80％。可以说，福特、IBM、GE、AT&T等公司的组织管理，都是在斯隆兵法的启迪下衍生发展的。

　　不过，有一点是需要特别提及的，斯隆兵法绝非灵丹妙药，它的成功是因为它切中了通用汽车公司的要害，适应了那个时代的要求。而且，即使是在通用汽车公司的历史上，它也只是斯隆在位时能够起到很好的作用。尽管斯隆模式被钱德勒和德鲁克奉为管理的典范，也被许多企业竞相模仿，但随着20世纪60年代以后斯隆在通用汽车公司的逐渐淡出，它的缺点还是逐步显露出来了。《管理百年》一书的作者斯图亚特 · 克雷纳(Stuart Crainer) 就认为，“斯隆建立的分权结构是围绕着一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会…… 严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期，公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡，通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。”

　　当然，通览全书，我还是为书中大量的历史事件、管理学基本概念和知识体系而着迷。在该书第一部分中，读者可以通过前两章了解汽车业发展初期的历史，通过第3章至第6章了解组织结构和稳定发展的内涵，通过第7章至11章了解委员会的运作机制、财务控制、企业成长历程。除此以外，我们还可以在该书的第二部分中，欣喜地看到，诸多当今流行的管理学概念的雏形，包括客户定制（第13章“年度车型的变化”）、营销渠道设计（第16章“分销和经销商”）、多元化战略（第17章“通用汽车承兑公司”、第19章“非汽车产业：柴油电力机车、家电和航空”）、国际化经营（第18章“海外公司”）、人力资源管理（第20章“人事和劳工关系”、第21章“激励性报酬”）……作为一部自传式的管理学着作，该书内容丰富，见解深刻；对读者而言，静心阅读，沉醉其中，不啻于享受一顿饕餮大餐。

　　斯隆与德鲁克的争执与友谊

　　笔者认为，要真正读懂这本恢宏巨着，也许我们还需要跳出这本书框定的时代来看，以批判性的精神来审视书中的某些观点。在这一方面，管理学的“旁观者”彼得 · 德鲁克的眼光最为犀利。德鲁克曾经对《我在通用公司的岁月》一书溢美称赞，但也坦率直言：“这是一部最好的管理着作—但这和是否全盘接受斯隆提出的每一个观点无关。”众所周知，德鲁克被尊称为“现代管理学之父”、“大师的大师”，但在德鲁克本人看来，斯隆更有值得骄傲的本钱：斯隆是第一个在一家大型公司里设计出了一套系统化的组织架构、战略规划、评估体系，并确定了分权原则。简而言之，这些“就是一套管理学的基本概念”。

　　德鲁克曾经在《纽约时报》上写书评，向他的朋友、客户和学生推荐《我在通用公司的岁月》，称赞这本书的内容引人入胜，读起来“充满乐趣”。但是吃力不讨好，斯隆得知后，对德鲁克大发雷霆之火（这是斯隆对德鲁克的惟一一次真正发火），斥责他这样做是在误导读者。在斯隆看来，他的这部呕心沥血之作，怎么能够让人读起来“充满乐趣”呢？他写作这部自传的根本目的是呼唤建立一种新的职业—职业经理人，并且对作为领导者和决策者的职业经理人的作用进行详细阐述。