外企，不会因你而不同

    外企的诱惑力，不言而喻，因为这意味着高薪与体面。是的，进入外资企业与进入民营企业相比，就同等级别的岗位比较而言，无论是薪酬、福利、体面感、成就感，外企都有比较优势，而且是级别越低，差别越大。其实这是个就职动机的问题。也就是进入一个公司的动机和目的是什么？

    第一，生存：人生在世，首要的问题是生存，不但是自身的生存，而且还要保障下一代甚至是上一代的生存。因此，生存动机是最初级，最普遍的入职动机，而且越年轻的求职者这一因素越占主导地位；

    第二，发展：当一个初出茅庐的青年经过几年的打拼，人到而立之年之际。到了职业上小有成就，经济上小有积蓄的职业阶段，生存动机则退居次要地位，求的是人生的定位、积累与发展；

    第三，自我实现：当人走到了不惑之年或以上的人生阶段时，一些顶尖的职业经理人脱颖而出，成为公司的顶级高管。这时他们已经完成的经济的积累，钱只是个数字而已。他们考虑更多的不仅是我能为公司做什么？而且也追求，公司成就我什么？也就是自己的意志能否上升为公司的意志。

    根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有诸如自我实现甚至更高层次的需求。这在中高层的职业经理人层面上表现得尤其突出。根据国人的励志教育，几乎每人都曾立下凌云之志，渴望叱咤风云。挤身管理高层的职业经理人更是希望借助公司或组织的平台一展青云之志。希望通过自身的能量改造公司或组织，将自身的意志上升为组织意识以名垂青史。的确，有人做到了。但我们也发现了一个有趣的现象。能够凭一己之力塑造或改造公司的，大多发生在国企、民企，外企的个案太少了。

    这堪称悖论。外企的起点高、底子厚，但为何成就不了精神教父式的职业经理人。答案是：外企，不会因你而不同。外资企业就象个模具一样只能塑造人，而不能为某个人所改变。

    在中国，信任与承诺并不取决于契约与法律，而取决于人脉与关系。这决定了土生土长的国企与民企可能产生教父式的职业经理人。但是，这种将成败寄托于职业经理人个人的关系与人脉的企业缺乏持续性。容易陷入“成也萧何，败也萧何”的宿命。

    在外企，决定企业经营成败的不是人脉与关系，而是契约、是信托责任、是授权与监督。外企的成功，是文化的成功，是公司治理结构的成功，不是职业经理人凭一己之力的成功。也就是，进入外企的人，不管什么级别，要想改造公司是相当艰难甚至是不可能的事，除非是董事会授权CEO进行脱胎换骨式的组织改造与变革，否则，从来都是公司塑造人，而不是人改造公司，哪怕是现行的制度与氛围不合时宜亦是如此。笔者曾服务过一个外资企业，经营状况不甚理想。据说十年换了九任CEO，而且每一任CEO都想变革以扭转现实，但个个都不但没革成命，自己却被革了职。CEO尚且如此，外企的组织惯性可见一斑。

    事实上，正是因为外企这种文化的“固执”、组织的惯性、部门的分工与制衡，确保了公司治理结构的稳健性与企业成长的持续性，从而成就了众多的百年老店。避免了“成也萧何，败也萧何”的中国式企业悲剧。

    首先，外企注重于创立一种企业文化，进而用文化来塑造理念，用理念来指导行为。

    其次，外企的权力制衡。在外企，基本不会出现象中国企业尤其是民营企业一样营销部门一头独大的现象。各部门各司其职，相互监督，尤其有一个强势的人力资源部和财务部与营销部门并称三大强力核心部门。同时，为确保各部门“平起平坐”，同级别部门首脑的薪酬设计及设置也“一视同仁”，而不会出现民营企业那种销售总监的薪酬可能是其他所有职能部门总监薪酬总和的现象。

    再次，关于管理权威。进过外企的人可能都有感触。众多外企虽然倡导无边界的沟通，平等交流，但一旦涉及组织程序及执行层面，其直接领导的权威也许比国内的国企要强力得多，因为这代表组织授权下的管理权威。不管什么理由，“造反派”在外企很难生根发芽。大家也许还记得多年前的“瑞贝卡”事件。作为秘书的瑞贝卡由于在下班时间将上司的办公室大门上锁，而上司自己也未带钥匙而未迁怒责怪自己的秘书。而这位秘书却理直气壮地强力回击自己的上司。最终公司的调查处理结果是：先将瑞贝卡解职，再“处理”其上司。

    在外企，耀眼的职业经理人比比皆是，但这都是公司的成功造就了职业经理人，而职业经理人想要按自己的意图改造公司是何其难也，即使他们认为这非常必要。这也许也印证了当年的吴士宏及近些年的唐骏这两大顶级职业经理人会选择离开微软的原因。

    民企，你渴求外企的文化及治理结构，还是其耀眼的职业经理人？